【B230001】管理学教案.doc

广州工商学院教案 首 课程名称 学时分配 页 管理学 总学时 54 理论学时 36 实践学时 18 必修课 √ 公共课 □ 专业课□ 选修课 限选课□ 任选课□ 课程编号 [B230001] 学分数 3 课程类型 授课班级 16 物流管理 B1、B2 授课方式 讲解+案例分析 考核方式 ) 考试( 考查( √ ) 教学重点 本课程重点知识包括：管理的理论基础、管理的方法、计划与决策、组织职 能的原则、领导特性、管理方格理论、权变理论、沟通与协调机制、激励理 论、计划、企业目标的制定、决策、控制的过程与要点、考核的标准与原则 教学难点 管理环境分析、计划工作编制、市场调查与预测方法、企业战略选择、组织 结构设计、激励员工潜能、沟通协调人际关系、选择控制方法及技术创新及 战略选择。 教学目标及 基本要求 (1) 专业能力目标：使学生掌握管理学的基本理论和基本知识，学习和了解 管理实践发展的一般规律和惯例，掌握管理学的组织、计划、领导、控制、 协调、创新等职能，以及对这些理论知识在现代企业管理中的应用有较深的 理解；使学生学会观察和分析影响管理活动的社会经济环境、条件及在企业 管理中可能出现的问题的方法，培养学生解决实际问题的能力。 (2) 社会能力目标：能够提升跨文化合作能力和沟通交流能力，培养良好的 职业道德和敬业精神 (3) 方法能力目标：通过课程的学习，能够掌握企业管 理过程的基本方法，并具备解决企业经营管理问题的能力。 名 称 管理学原理 作 者 周三多 高等教育出版社 出版时间 2014 年 12 月 教材 出版社 1．管理学教学案例精选 指 定 参 考 书 授课教师 授课学期 2．管理学基础 3．管理能力训练基础教程 柳颖 职称 作者 王凤彬 出版社及出版时间 2014 年 4 月 作者 单凤儒 出版社及出版时间 髙教出版 2012 年 6 月 作者 谢敏 出版社及出版时间 华东师范大学出版社 2013 年 7 月 讲师 单位 2016-2017 学年第一学期 工商管理系 广州工商学院教案 分 页 授课时间 2016 年 9 月 219 日 第四周 星期一 授课内容 章节（专题） 项目一 管理工作的认知 授课学时 2 授课类型 课 次 1 √ 实验课□ 实训课□ 习题课□ 理论课□ 其它（ ） 熟知管理活动内容，了解生活中常见的管理现象，掌握管理概念、管理系 统、管理者的基本特征、管理者 教学目的与要求 （分掌握、熟悉、 了解三个层次表 述使学生接受的 知识点） 重点： 管理概念、系统构成及管理特征 难点： 管理的特征与系统 教学重点 与难点 1．方法：讲授、案例讨论 教学方法 与手段 2．设备、教具：多媒体 3．是（否） 课件来源 自制 多媒体 使用章节 第一章 授课基本内容及板书设计见教案内页 广州工商学院教案 内 页 项目一、管理概述 【教学目的和要求】 熟知管理活动内容，了解生活中常见的管理现象，掌握管理概念、管理系统。 【教学重点、难点分析】 重点： 管理概念、管理者的基本特征与管理职能 难点： 管理的特征与管理系统构成 【教学内容】 为什么要学习管理？ 管理就是生产力，管理是普遍存在的 自有人出现便有管理活动，在多个人进行集体劳动的条件下，为使劳动有序进行，获得 劳动成果，就必须进行组织和协调（管理） 。随社会生产发展，各个环节的依赖性日益提高， 要求更高程度的管理。简而言之，从原始社会，到现代社会；从工商企业，到政府机关、事 业单位和其他一切组织；从治国安邦，到生产经营，无不存在着管理活动。 管理是普遍存在的，任何活动都离不开管理。同时，管理理论与方法又是可以学习和借 鉴的，因此，有必要学习并运用管理理论，从而提高生活和工作效率。 孔茨：医生如果不掌握科学，机会跟巫医一样。高级管理者人员不具备科学管理知识， 只靠碰运气或凭直觉、经验办事的话，必将缺乏保证，容易走向失败。 实践中大量的成功经验和失败的教训，经过归纳、抽象出管理的一些基本原理、原则和 方法，这些原理较好地揭示了一系列具有普遍应用价值的管理规律，遵循规律办事，必然事 半功倍。 艺术性：管理对象的复杂性和管理环境的多变性，决定了管理活动不可能有放之四海而 皆准的固定模式，管理者必须结合所处的环境创造性地运用所掌握的管理理论知识。 两者关系： 科学性与艺术性的统一是客观规律与主观能动性的统一，科学制约着艺术的方向，艺术 必须以科学为基础。 管理启示： 管理科学并不能为管理者提供解决一切问题的标准答案，它要求管理工作者以这些管理 的理论原则和基本方法为基础，结合实际，对具体情况做具体分析，进而解决问题，实现组 织目标。 什么是管理？ 列举你作为管理者或被管理者时的做法与感受 “胡萝卜+大棒”的管理学解释 管理要奖罚并用，诱发员工选择有利于组织目标实现的行为。 大合唱指挥，管理要在组织中有效分工和协调，促进各项工作有序进行， 导入案例：自我评估 一、管理的概念 关于管理的概念 目前有关管理的概念，已多很多个了。不同的管理学家和管理工作者 从不同的角度给了不同的界定。 法约尔： 3 亨利·法约尔，法国人，早期就参与企业的管理工作，并长期担任企业高级领导职务。 以企业整体作为研究对象，他认为，管理理论是“指有关管理的、得到普遍承认的理论，是 经过普遍经验检验并得到论证的一套有关原则、标准、方法、程序等内容的完整体系” ；管 理能力是可以通过教育来获取，管理是以计划、组织、指挥，协调及控制等职能为要素组成 的活动过程。 德鲁克 管理是一种以绩效责任为基础的专业职能，管理是一种专业性的工作，有其本身专业的 技能，管理人员是一个专业阶层，负有执行组织任务的责任。 西蒙 管理就是决策。决策过程就是不管解决管理问题的过程，决策做好了，管理就做好了。 本书界定： 管理是指一个组织为了实现组织的目标，通过计划、组织、领导、控制和创新等工作， 对组织所拥有的资源进行合理配置和有效使用，以实现组织目标的过程。 包含四层含义： 管理是为了实现组织未来目标的活动； 管理的工作本质是协调； 管理工作存在于组织中； 管理工作的重点是对人进行管理。管理就是制定，执行，检查和改进。 二、管理系统的构成 管理系统，是由管理者与管理对象组成的并由管理者负责控制的一个整体。包括：管理 目标、管理主体、管理对象、管理环境、管理媒介。 管理目标：管理系统建立和运行的出发点和归宿。 管理对象：管理行为受作用一方，包括不同类型的组织，也包括组织中的构成要素和职 能活动。 管理环境：实施管理活动中的各种内外部条件和因素的综合。 管理媒介：管理机制、手段和方法。 管理主体：管理者，是进行资源配置、活动组织、系统运行的驾驭者。 管理者是指通过协调其他人的活动与别人一起或者通过别人以实现组织目标的人。 如工厂的厂长、医院的院长、商店的经理、学校的校长或系主任等。他们虽然有时也做 一些具体的操作性事务，但其主要职责是指挥或协调下属开展工作。管理者是组织的心脏， 其工作绩效的好坏直接关系着组织的成败兴衰。 管理者一般具有以下基本特征： 一是组织中的一种角色； 二是履行管理的四大职能； 三是拥有直接下属，负有直接指挥和协调他人工作的职责。 管理者与操作者的根本区别在于：管理者具有指挥和协调他人的职责，且拥有直接下属， 而操作者则不具有这样的职责，且没有下属。 然而，随着组织与工作性质的变化，管理者与操作者之间的界线越来越模糊，许多传统 的职位现在也可能包括了管理性的活动，特别是在团队中。如在一个团队中，成员们通常也 要制定计划，作决策，监督自己的绩效，而这些过去都属于管理者的职责。 管理者的分类 1、高层管理者 侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。 如：学校的校长、医院的院长、工厂的厂长、公司的总经理、总裁等都是高层管理者。 4 2、中层管理者 传达上级指示精神，执行上级决策，并以此制定具体的计划、战略，同时，指导协调基 层管理人员工作。如学校的系主任、工厂的车间主任、公司的部门经理、机关的处长等都是 中层管理者。 3、基层管理者 直接指挥和监督现场管理人员，主要关心的是具体任务的完成情况。如学校的教研室主 任、工厂的班组长、公司的科长等都是基层管理者。 可见，随着管理者在组织中所处的层次不同，其职责的侧重点也有所不同。但就管理者 工作的本质而言，没有什么不同，所有的管理者不管处在哪一级管理层次上，都要履行计划、 组织、领导和控制四大职能，只不过他们从事四项职能的内容与所花的时间有所不同而已。 B,按管理工作的性质与领域划分 1.综合管理者 负责整个组织或部门的全部管理工作的管理人员，而不是只对单一资源或职能负责。例 如，工厂的厂长、车间主任都是综合管理者。 2.职能管理者 在组织内只负责某种职能的管理人员，大多数是具有某种专业或技术专长的人。例如， 一个工厂的总工程师、设备处长等。就一般工商企业而言，职能管理者主要包括以下类别： 计划管理、生产管理、技术管理、市场营销管理、物资设备管理、财务管理、行政管理、人 事管理、后勤管理、安全保卫管理等。 案例分析：福特公司的发展 5 广州工商学院教案 分 页 授课时间 2016 年 9 月 23 日 第四周 星期五 授课内容 章节（专题） 项目一：管理工作的认知 授课学时 2 授课类型 课 次 2 √ 实验课□实训课□ √ 习题课□ 理论课□ 其它（ ） 了解管理者的概念，熟知管理者的分类及角色，掌握管理者的基本技能及 素质及管理职能。 教学目的与要求 （分掌握、熟悉、 了解三个层次表 述使学生接受的 知识点） 重点：管理者的基本技能及素质 难点：管理者的基本技能及素质及管理职能 教学重点 与难点 1．方法：讲授、案例讨论 教学方法 与手段 2．设备、教具：多媒体 3．是（否） 课件来源 自制 多媒体 使用章节 第一章 授课基本内容及板书设计见教案内页 广州工商学院教案 内页 【教学目的和要求】 了解管理者的概念，熟知管理者的分类及角色，掌握管理者的基本技能、素质及管理职 能。 【教学重点、难点分析】 重点：管理者的基本技能及素质、管理职能。 难点：管理者的基本技能、素质及管理职能。 【教学内容】 管理者的分类 按职权关系的性质划分 1.直线管理人员 有权对下级进行直接指挥的管理者，主要是指组织等级链中的各级主管，即综合管理者， 例如，企业中的总经理——部门经理——班组长，与下级之间存在着领导隶属关系，是一种 命令与服从的职权关系。 2.参谋人员 对上级提供咨询、建议，对下级进行专业指导的管理者，通常是指各级职能管理者，如 计财处长、总工程师、公关部经理等。他们既向最高领导提供咨询、建议，又对整个企业各 部门及人员进行其所负责的专业领域内的业务指导。 管理者的素质 管理者的素质是形成管理水平与能力的基础，是做好管理工作、取得管理功效的极为重 要的主观条件。因此，对管理者必然要提出相应的要求。 智商决定了人理解和学习的能力、思维能力、记忆力和反应能力等，智商对管理者很重 要，它在一定程度上受先天因素制约，但后天环境的影响对于智商的提高也非常重要。 情商也称“情感智力”，是一种理解、把握和运用自己及他人情绪的能力，具体包括： 认识自身情绪的能力、妥善管理自身情绪的能力、自我激励的能力、认知他人的能力、人际 关系管理的能力以及面对各种考验时保持平静和乐观心态的能力等。西方学者认为，人生成 功不仅仅取决于智商，还取决于情商，这两方面是人才应当同时具备的两种素质。 但是，对人一生事业影响最大的是情商而不是智商，情感智力的高低会直接影响个人智 商的发挥。 “人在社会上要获得成功， 起主要作用的不是智力因素， 而是情绪智能，前者占 20%， 后者占 80%” 。在美国，人们流行一句话：“智商决定录用，情感智力决定提升。”因此，对 管理者而言，管理者应着重提高情商，在此前提下来不断提高智商。 智商和情商往往受先天因素制约，在此不过多讨论。但作为管理者，无论是高层、中层， 还是基层，想成为一个优秀的管理者，就必须具备良好的素质和基本技能。 管理者的基本素质 管理者的素质是指管理者的与管理相关的内在基本属性与质量。 现代管理者素质的核心—创新 1.政治与文化素质 政治与文化素质是指管理者的政治思想修养水平和文化基础。包括：政治的坚定性和敏 7 感性、事业心、责任感；思想境界与品德情操；人文修养与广博的文化知识等。 2.基本业务素质 基本业务素质是指管理者在所从事工作领域内的知识与能力。包括一般业务素质和专门 业务素质。 3.身心素质 身心责任是指管理者本人的身体状况与心理条件。包括：健康的身体；坚强的意志；开 朗、乐观的性格；广泛而健康的兴趣等。 管理者的技能 1、技术技能：运用和掌握某一专业领域的知识、技术和方法的能力。 2、人际关系技能：理解人、激励人、与他人沟通及和谐共事的能力。 3、概念技能：洞察、分析和处理各种事关全局性的复杂关系的能力。其核心就是观察 能力与思维能力。 不同层次的管理者对三种技能侧重点有所不同 案例分析:一次重大的人事任免 某钢铁公司领导班子会议正研究一项重大的人事任免方案。总经理提议免去公司所属的、 有 2000 名职工的主力厂——炼钢一厂厂长姚成的厂长职务，改任公司副总工程师，主抓公 司的节能降耗工作；提名炼钢二厂党委书记林征为炼钢一厂厂长。姚、林两人都是公司的老 同志，大家对他们的情况可以说是了如指掌。 姚成，男，48 岁，中共党员，高级工程师。20 世纪 60 年代从某冶金学校毕业后分配到 炼钢厂工作，一直从事设备管理和节能技术工作，曾参与和主持了几项较大的节能技术改造 工程，成绩卓著，在公司内引起了较大的震动。1983 年晋升为工程师，先被任命为炼钢一 厂副总工程师，后又任生产副厂长，1986 年起任厂长至今。去年被聘为高级工程师。该同 志属技术专家型领导，对炼钢厂的生产情况极为熟悉，上任后对促使炼钢一厂能源消耗指标 的降低起了巨大的推动作用。工作勤勤恳恳，炼钢转炉的每次大修理他都亲临督阵，有时半 夜入厂抽查夜班工人的劳动纪律，白天花很多时间到生产现场巡视，看到有工人工作时间闲 聊或乱扔烟头总是当面提出批评，事后通知违纪人所在单位按规定扣发奖金。 但群众普遍反应，姚厂长一贯不苟言笑，从没和他们谈过工作以外的任何事情，更不用 说和下属开玩笑了。他到哪个科室谈工作，一进办公室，大家的神情便都严肃起来，犹如 “一鸟入林，百鸟压音” ，大家都不愿和他接近。对他自己特别在行的业务，有时甚至不事 先征求该厂总工程师的意见，便直接找下属布置工作，总工对此已习以为常了。姚厂长手下 有几位很能干的“大将” ，却都没有发挥多大作用。据他们私下说，在姚厂长手下工作，从 来没受过什么激励，特别是当他们个人生活有困难需要厂里帮助时，姚厂长一般不予过问。 用工人的话说是“缺少人情味” 。久而久之，姚厂长手下的骨干就都没有什么积极性了，只 是推推动动，维持现有局面而已。 林征，男，50 岁，中共党员，高中毕业。在基层工作多年，任车间党支部书记。该同 志脑子灵活，点子多，宣传、鼓动能力强，具有较突出的工作协调能力。1984 年出任炼钢 二厂厂办主任，1986 年调任公司行政处副处长，主抓生活服务，局面很快被打开。1988 年 炼钢二厂党委书记离休，林征又回到炼钢二厂任党委书记。林征长于做人的思想工作，善于 激励部下，据说对行为科学很有研究。他对属下非常关心，周围的同志遇到什么难处都愿意 和他说，只要是厂里该办的，他总是痛快地给予解决。民主作风好，工作也讲究方式方法， 该他做主的事从不推三阻四。由于他会团结人，工作能力强，因此在群众中享有一定的威望。 他的不足之处是学历较低，工作性质几经变化，没有什么专业技术职称(有人说他是“万金 油”)，对工程技术理论知之不多，也没有独立指挥生产的经历。 姚、林两人的任免事关炼钢一厂的全局工作，这怎么能不引起公司领导们的关注?公司 8 领导们在心里反复掂量，考虑着对公司总经理这一重大人事变动的提议应如何表态。 问题： ①请用本章关于管理素质的理论，分析两任厂长的基本素质和管理技能。 ②你认为这两位厂长谁更胜任?理由何在? (思考 5 分钟,请 2 位同学回答上列冋题,抢答正确者在平时成绩册上加 4 分,) 三、管理的职能 管理职能：管理过程中各项行为内容的概括，是人们对管理工作应有的一般过程和基本 内容所作的理论概括，包括组织、领导、计划、控制职能。 计划职能是指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动，如研究活动条件，编制 计划。 组织职能是管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程，如设计组织结构， 人员配备与运行组织。 领导职能是指管理者指挥、激励下级，以有效实现组织目标的行为，如指挥职能、协调 职能和激励职能。 控制职能是指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动，如拟定标准，寻找偏差， 下纠正指令。 注意： 1、管理学不存在“典型职能”这一说，管理职能总是与组织环境、管理主体和管理客 体相联系的。一旦组织环境、管理主体、客体有要素改变时，管理职能就必须改变。 2、各管理职能并不是按顺序执行的，而是同时执行的，划分职能过程只是为了描述管理过 程，具体的管理活动不一定完全与该描述一致。 项目练习： 与企业家对话——了解管理的重要性 9 广州工商学院教案 分 授课时间 页 2016 年 9 月 26 日 第五周 星期五 授课内容 章节（专题） 授课学时 2 课 次 3 项目一：管理工作的认知 授课类型 √ 实验课□实训课□ √ 习题课□ 理论课□ 其它（ ） 1、掌握中国管理思想、泰罗的科学管理理论及梅奥的行为科学理论； 2、理解管理与环境的关系。 教学目的与要求 （分掌握、熟悉、 了解三个层次表 述使学生接受的 知识点） 重点：泰罗的科学管理理论及梅奥的行为科学理论 难点：能正确运用相关的管理思想与管理理论分析企业中存在的管理现象 教学重点 与难点 1．方法：讲授、案例讨论 教学方法 与手段 2．设备、教具：多媒体 3．是（否） 课件来源 自制 多媒体 使用章节 第一章 授课基本内容及板书设计见教案内页 广州工商学院教案 内 页 【教学目的和要求】 通过本节的学习，了解管理思想形成和发展的几个阶段，了解近代西方管理思想的主要 流派；熟知代表性的管理思想的主要观点和基本内容；掌握科学管理思想的基本内容和特点， 握约法约尔的一般管理思想的主要内容和特点。 【教学重点、难点分析】 重点：近代西方管理思想的主要流派及代表性的管理思想的主要观点和基本内容，科学 管理思想的基本内容和特点。 难点：近代西方管理思想的主要流派及代表性的管理思想的主要观点和基本内容 【教学内容】 一丶西方早期管理思想 早期的管理思想及代表人物 1. 亚当·斯密(Adam Smith, 1723－1790) 亚当·斯密是英国政治经济学家，他在 1776 年发表的代表作《国民财富的性质和原因 的研究》（简称《国富论》 ）中，不仅对经济和政治理论有系统的研究，也有不少关于管理思 想的论述，其中最具深远影响的是他的劳动分工理论和“经济人”观点。 2. 查尔斯·巴贝奇(Charles Babbage, 1792－1871) 查尔斯·巴贝奇不仅是英国著名的数学家，而且对工厂的生产和管理也十分关心。在 1837 年出版的《论机器和制造业的节约》一书中，对劳动分工的好处和主管人员对设备、 物质、人力使用上的具体管理技术进行了较为全面的论述。此外，他还提出了通过建立一种 利润分享制度，来正确处理工厂主与工人间的利益分配问题，使工人除固定工资外，还可以 得到企业利润奖金与合理化建议奖金，从而建立起劳资双方的和谐关系。 3. 罗伯特·欧文(Robert Owen, 1771－1858) 罗伯特·欧文是一位成功的英国企业家和空想社会主义者，最早注意到企业内人力资源 的重要性，所以有人认为他是人事管理的创始人。 总体来讲，这一时期有关管理问题的论述和研究，还远未能形成系统的管理理论。但人 们已经意识到管理在企业中的重要性，预见到管理的地位将不断提高，其管理思想为后来的 管理学理论的形成奠定了坚实的基础。 二、 古典管理理论 （一):泰罗科学管理理论 美国的泰罗是科学管理学派的奠基人。1911 年，泰罗出版了《科学管理原理》该书的 出版标志着管理科学的正式诞生，泰罗也因此被称为“科学管理之父” 。 1.泰罗科学管理的四大试验 1) 工时研究试验。泰勒认为工人偷懒的原因之一是工人有一种错误的思想，认为多干 活会带来失业的高风险，原因之二是资本家也不知道工人一天能干多少活，形成了工人想干 多少就干多少的局面。为此，泰勒进行了秒表测时试验，将每一个工作分解成若干个基本的 动作，用秒表测工人每一件活的时间，然后适当地多留出一点时间，就能较精确地确定每个 工人一天能干多少活。在测量工人完成一件工作的时间的同时，工人为了延长某一工作的时 间，进而得到较低的工作定额，有时故意加一些不必要的动作，或故意放慢工作节奏。为此， 泰勒提出首先要把各个工作的操作标准化，即对工作进行认真研究，找出最合理的工作方法， 11 通过训练后，工人应该按这种方法工作。这就是工时研究。 2). 搬运生铁试验。1898 年伯利恒钢铁公司雇用泰勒来提高该公司的效率。当时公司的 五座高炉的产品由一个约有 75 名工人的班组搬运。这些工人的工作任务之一是搬运生铁， 其操作包括扛起一块约 40 公斤重的生铁，抬到斜板上，然后把生铁块滑放入车厢内，在泰 开始研究之前，一名工人的每天搬运量为 12.5 英吨。 泰勒的搬运生铁试验是挑选一名身强体壮的工人，让其按他的方法搬运和休息，结果该 工人一天完成了 47.5 英吨的任务。同时该工人的工资也从原来的 1.15 美元涨到 1.85 美元。 然后，泰勒将此标准推广到其他工人。 3). 铁锹试验。伯利恒钢铁公司的堆料场雇用了一大批工人铲铁矿石和煤渣，试验之前， 每个工人都是用自己的铁锹，一名工人铲煤渣时每锹的载重量不足 2 公斤，用同样的一把铁 锹铲铁矿石，每锹的负载量则超过 15 公斤。为此，泰挑选了若干名一流的工人，付给其额 外津贴，要求他们按照他的指导进行操作。他的试验表明，要取得最好的成果，每一锹平均 负载量应为 9 公斤左右。由于材料的比重不同，为了使工人在铲不同的材料时每一锹的负载 大致相同，要给工人配置大小不同的铁锹。铁锹试验的结果是，堆料场的劳动力从 400 多人 减少到 140 人，平均每人每天的操作量从 16 英吨提高到 59 英吨，每英吨的操作成本从 7.2 美分降到 3.3 美分，每个工人的工资从 1.15 美元涨到 1.88 美元。 4） 金属切削试验。在进行时间研究时泰勒发现，确定机加工工人的工作时间时，金属 切削的速度对时间的影响特别大，于是他就开始进行金属切削试验。这项试验延续了 26 年， 进行了 3 万多次的试验，多达 80 多万磅的钢铁被切成铁屑，在该试验基础上，泰勒发明了 高速钢，并获得专利。 2.科学管理理论的主要内容(泰勒 主要的管理思想：) 1). 实行差别计件工资制。即做同样的工作，每一件产品的工资额是不一样的，关键取 决于工人一天完成的总的工作量。如果超额完成了当天的定额，则按高标准计算工资，如果 未达到当天的定额，则按低标准计算工资。 2). 科学管理是一场思想上的革命。以前劳资双方的兴趣集中在所取得的盈利的合理分 配问题上。通过科学管理，提高劳动效率，就能使双方把注意力从盈利的分配转到增加盈余 上，提高效率是工人能取得较高工资、资本家能获得较多利润的前提。只有劳资双方共同努 力，把饼做得更大，每个人才能分到更多。 3.) 制定科学的操作方法，以便合理地利用工时，提高工效。同时要科学地选择和培训 工人，这是提高效能的关键。 4). 用科学的管理方法来代替传统的经验管理。泰勒提出在管理实践中要通过建立各种 明确的规定、条例、标准使一切科学化、标准化。 5). 将计划职能与执行职能分开，实行职能工长制，即将管理与劳动分开。泰勒认为， 一部分人专门负责计划的制定，而由另一部分人专门去执行计划。那么从事计划职能的人称 为管理者，执行计划的人称为劳动者。 6.) 提出例外管理原则。目的是解决总经理职责权限问题。在设置了计划职能与执行职 能之后，总经理应避免处理工作中的细小问题，而只有例外的问题才交由他处理， 实践证明，这种旨在提高劳动效率的改革在当时收到了很好的效果，生产效率得到了普 遍提高，出现了高效率、低成本、高工资、高利润的新局面。 对泰勒提出的科学管理思想，我们用历史的眼光客观地加以评价。首先，它冲破了传统 的经验管理方法，创立了科学的管理方法；通过科学的管理使生产效率成倍地提高；将管理 职能与执行职能分离，为后面的管理理论的研究奠定了实践基础。泰勒提出的这若干条管理 原则无疑对管理学的贡献无疑是巨大的，他本人也因此被称之为“科学管理之父”。但泰勒 把工人看作为会说话的机器，是把人看作为纯粹的“经济人” ，忽视工人的情感等社会需求， 12 具有时代的局限性，是不可取的。 （一）任务管理法 基本内容，可以概括为通过时间动作研究确定标准作业任务，并将任务落实到工人。 最明显的作用在于提高工人的工作效率，而提高效率的关键又在于科学地进行时间动作 的研究。 以事为中心，把人看作“经济人” 。只是从生产技术过程的角度研究作业管理的具体方 法，涉及的范围基本上没有超出车间那里，而很少从企业经理人员的角度研究企业经营的全 局问题。同时，要求工人动作规范，否定工人自主性和独立性，消除了工人对工作任务的计 划、组织和控制的自主权，忽视了社会和心理需求。 二) 法约尔的一般管理理论 法国的亨利·法约尔 1841-1925）是组织管理学派的代表人物，他的组织管理理论集 中在他于 1916 年出版的《工业管理与一般管理》书中。 1. 法约尔认为，企业无论大小，简单还是复杂，其全部活动都可以概括为 6 种： 技术活动----生产、制造。 商业活动----采购、销售和交换。 财务活动----资金的取得与控制。 会计活动----盘点、会计、成本及统计。 安全活动----商品及人员的保护。 管理活动----计划、组织、指挥、协调及控制。 管理活动在企业的六项活动中处于核心地位，是关系到其他活动能否顺利进行的基础和 关键。 2.首次提出管理职能----计划、组织、指挥、协调及控制。 三丶行为科学管理理论 行为管理思想产生的原因，是因为科学管理思想尽管在提高劳动生产率方面取得了显著 的成绩，但由于它片面强调对工人进行严格的控制和动作的规范，把人看作是“活的机器” 、 “经济人”等，过分强调提高劳动生产率的主要办法是物质刺激，而忽视了工人的社会需求 和感情需求，从而引起了工人的不满和社会的责难。在这种情况下，科学管理理论已不能适 应新的形势，需要有新的管理理论和方法来进一步调动工人的积极性，从而提高劳动生产率。 一)、人际关系学说 其代表性人物是：乔治·埃尔顿·梅奥（1880～1949）——原为澳大利亚人，早年曾学 习哲学、逻辑学、伦理学与医学，1922 年移居美国，移居美国后主要在哈佛大学工商管理 学院从事研究工作。 1 丶 梅奥及霍桑实验 霍桑试验于 1924 年开始，历时 8 年，当时是根据科学管理理论中关于工人会对不同的 工作条件做出相应的反应的假设进行的，目的是找到工作条件对生产效率的影响，以寻求提 高劳动生产率的途径。主要的试验有： 1.) 照明试验。研究人员将参加试验的工人分成二组，一组为试验组，一组为参照组。 参照组始终在正常的照明强度下工作，而不断变化试验组的照明强度，看照明强度对生产效 率的影响。但试验的结果发现照明强度的变化对生产率的影响不明显。 2). 继电器装配实验。目的是研究工作环境中各种因素的变化对工人工作效率的影响。 试验先增加休息次数、延长休息时间、缩短每日工作时间、实行五天工作制等。然后，又取 消这些待遇，恢复为原来的工作状态，并将原来的集体奖励制度改为个人奖励制度。结果发 现无论工作条件如何变化，产量都能得到提高，而且工人的缺勤率也减少了 80%。为什么呢？ 工人们认为，是因为没有领班的监督，可以自由自在地工作，工人之间增加了接触的机会， 13 也增加了感情。试验过程中试验者与工人沟通得较好，什么事都是一起商量的，工人感到备 受尊重，所以特别愿意干，怕干不好对不起试验者。 这些试验结果，使梅奥否定了工人是“经济人”的假设，他提出，工人的态度对劳动成 果有很大影响，生产效率的提高不在于生产条件与环境的变化，而在于人的因素。为证实这 一结果的正确性与普遍性，他们又进行了广泛的调查与采访。 3)大规模的访谈。试验者从 1929 年起又在西方电气公司进行了大规模的访谈，在二年 多的时间里，他们与公司四万工人中的二万多人进行了个别谈话，了解工人对工作、工作环 境、管理人员、公司和令他们烦恼的任何问题的看法，以及这些看法是如何影响生产效率的。 4)十四名配电器装线工人试验。目的是了解非正式组织的存在对工作绩效的影响。试验 的工作场地、工具和设备以及操作方法都是按照科学管理方法设计的，对工人实行的小组计 件工资也符合科学管理思想，完全有可能超过他们原来的实际产量。但是试验结果却与设想 大不相同。近五个月的试验结果统计，他们的产量总是维持在一定水平上，而且，每天未到 下班时间，他们就洗手不干了。如果谁多干了，其他人会暗示他放慢工作速度，大家都按这 个集体标准工作，谁也不拔尖，谁也不偷懒，且他们中存在着自然领袖人物，证实了“非正 式组织”的存在，且非正式组织对组织内的成员有相当大的约束力。 试验和访谈结果表明，生产率不仅与物质实体条件有关，而且与工人的心理、态度、动 机、群体中的人际关系、领导者与被领导者的关系等密切相关。 2 人际关系理论的主要内容 根据霍桑试验的结果，梅奥提出了人际关系理论， 主要观点： 1). 工人并不是把金钱当作刺激积极性的惟一动力的“经济人”，而是在物质之外还有 社会和心理的需求的“社会人”。即追求人与人之间的友情、安全感、归属感、受人尊重的 需求等。因此，提高劳动生产率的关键因素在于满足工人的心理需求，提高士气，从而激发 其积极性。 2.) 任何正式组织内部都有非正式组织的存在。非正式组织存在的基础是员工的情感需 要，非正式组织的存在只可意会不可言传，相互之间联系的纽带是情感，是成员的相互关系。 非正式组织对成员的行为有约束作用，对正式组织的目标实现可能是有益的，也可能是不利 的。因此正式组织管理者应寻求有效的途径积极引导非正式组织成员的行为规范，使其行为 对正式组织有积极的作用。 3). 管理者应树立新的管理方式，注重满足员工的需要，促进相互之间的沟通与交流， 以提高士气，求得长期的合作、和谐、发展。 3.对人际关系理论的评价 梅奥的人际关系思想为管理科学的研究开辟了一个新的领域， 即重视人的因素，从而成为行为科学研究的先驱。但梅奥只强调要重视人的行为，并未进一 步去研究和探讨人的行为规律以及如何去影响人的行为以达到组织的预定目标。行为科学学 派则着重于研究这些规律。 二)行为科学管理理论 行为科学学派运用心理学、社会学、管理学、人机工程学等学科知识对个体、群体行为 进行科学的分析，强调从人的作用、需求、动机、相互关系及社会环境等方面研究其对管理 活动及结果的影响，研究决定人的行为的因素，以及如何去激励人，如何正确处理人与人之 间的关系，如何有效地引导成员为实现组织目标而努力。 1.个体行为理论 1).有关人的需要、动机和激励方面的理论 a.内容型激励理论，包括需要层次论、双因素理论、成就激励理论等。 b.过程型激励理论，包括期望理论、公平理论等。 c.行为改造型激励理论，包括强化理论、归因理论等。 14 )有关企业中的人性理论。主要包括 X——Y 理论、不成熟——成熟理论。 2.团体行为理论 主要是研究团体发展动向的各种的因素以及这些因素的相互作用和相互依存的关系。 3.组织行为理论 主要包括领导理论和组织变革、组织发展理论。 案例分析：回到管理学的第一个原则 15 广州工商学院教案 分 页 授课时间 2016 年 10 月 3 日 第六周 星期一 授课内容 章节（专题） 项目一：管理工作的认知 授课学时 2 授课类型 课 次 4 √ 实验课□实训课□ √ 习题课□ 理论课□ 其它（ ） 1、掌握管理道德发展的三个层次、六个阶段，及影响管理道德的因素； 2、了解企业承担社会责任的原因，掌握两种不同的社会责任观。 3、社会责任的具体体现及其与经营业绩的关系 教学目的与要求 （分掌握、熟悉、 了解三个层次表 述使学生接受的 知识点） 重点：难点：社会责任的具体体现及其与经营业绩的关系 教学重点 与难点 1．方法：讲授、案例讨论 教学方法 与手段 2．设备、教具：多媒体 3．是（否） 课件来源 自制 多媒体 使用章节 第二章 授课基本内容及板书设计见教案内页 广州工商学院教案 内 页 【教学目的和要求】 通过本节的学习，了解管理思想形成和发展的几个阶段，了解近代西方管理思想的主要 流派；熟知代表性的管理思想的主要观点和基本内容；掌握科学管理思想的基本内容和特点， 握约法约尔的一般管理思想的主要内容和特点。 【教学重点、难点分析】 重点：近代西方管理思想的主要流派及代表性的管理思想的主要观点和基本内容，科学 管理思想的基本内容和特点。 难点：近代西方管理思想的主要流派及代表性的管理思想的主要观点和基本内容 【教学内容】 一、道德的定义 1、道德：通常是指那些用来明辨是非的规则或原则。根据这一定义，道德在本质上是规则 或原则，这些规则或原则旨在帮助决策人判断某种行为是正确的或错误的，或这种行为是否 为组织所接受。不同组织的道德标准可能不一样，即使是同一组织，也可能在不同的时期有 不同的道德标准。此外，组织的道德标准要与社会的道德标准兼容，否则这个组织很难为社 会所容纳。 2、管理道德：是管理者的行为准则与规范的总和。管理道德研究有关在一定道德标准体系 内的决策问题。 3、管理道德规范：作为一种健康管理行为的规定，是对人类协调人际关系管理活动所形成 的道德体验的总结和概括。 4、管理人格：即管理者的人格，表现为管理者的道德心理、道德意志和道德品质的总和。 5、管理道德评价：是对管理者的管理活动是否合乎道德性所进行的价值评定。 二、道德发展阶段 道德发展要经历三个层次，每个层次又分两个阶段。随着阶段的上升，个人的道德判断 越来越不受外部因素的影响。道德发展所经历的三个层次和六个阶段如表 2—1 所示。 三个层次 六个阶段 前惯例层次： 只受个人利益的影响。决策的依据是 本人利益，这种利益是由不同行为方式 带来的奖赏和惩罚决定的。 1、遵守规则已避免受到物质惩罚 2、只在符合你的直接利益时才遵守规则 惯例层次： 受他人期望的影响。包括对法律的遵 守，对重要人物期望的反应，以及对他 人期望的一般感觉。 3、做你周围的人所期望的事 4、通过履行你允诺的义务来维持平常秩序 17 原则层次： 受个人用来辨别是非的道德准则的 影响。这些准则可以与社会的规则或法 律一致，也可以不一致。 5、尊重他人的权利，置大多数的意见于不顾、 支持不相干的价值观和权利 6、遵守自己选择的道德准则，即使这些准则 违背了法律 道德发展的最低层次是前惯例层次。在这一层次，个人只有在其利益受到影响的情况下 才会做出道德判断。道德发展的中间层次是惯例层次。在这一层次，道德判断的标准是个人 是否维持平常的秩序并满足他人的期望。道德发展的最高层次是原则层次。在这一层次，个 人试图在组织或社会的权威之外建立道德准则。 三、提高员工道德素质的途径 1 挑选高素质的员工 人在道德发展阶段、个人价值体系和个性上的差异，使管理者有可能通过严格的挑选过 程(挑选过程通常包括审查申请材料、组织笔试和面试以及试用等阶段)，把低道德素质的求 职者淘汰掉。这并非易事，事实证明，仅仅通过“挑选”这一控制措施，是很难把道德标准 成问题的求职者挡在门槛之外的。所以通常辅之以其他控制措施。 挑选过程的另一作用是有助于管理者了解个人道德发展阶段、个人价值观、自我强度和 控制中心。 2 建立道德准则和决策规则 在一些组织中，员工对“道德是什么”认识不清，这显然于组织不利。立道德准则可以 缓解这一问题。 道德准则是表明组织的基本价值观和组织期望员工遵守的道德规则的正式文件。道德准 则既要相当具体以便让员工明白以什么样的精神来从事工作、以什么样的态度来对待工作， 也要相当宽泛以便让员工有判断的自由。 3 在道德方面领导员工 高层管理人员在道德方面的领导作用主要体现在以下两方面： 第一，高层管理人员在言行方面是员工的表率——他们所做的比所说的更为重要，他们 作为组织的领导者要在道德方面起模范带头作用。如果高层管理人员把公司资源据为已有、 虚报支出项目或优待好友，那么这无疑向员工暗示，这些行为都是可接受的。 第二，高层管理人员可以通过奖惩机制来影响员工的道德行为。选择什么人和什么事作 为提薪和晋升的对象，会向员工传递强有力的信息。管理者通过不道德手段让人感到其成果 惊人，从而获得晋升，这种行为本身向所有人表明，采取不道德手段是可接受的。鉴于此， 管理人员在发现错误行为时，不仅要严惩当事人，而且要把事实公布于众，让组织中所有人 都认清后果。这就传递了这样的信息：“做错事要付出代价，行为不道德不是你的利益所 在” 。 4 设定工作目标 员工应该有明确和现实的目标。如果目标对员工的要求不切实际，即使目标是明确的， 也会产生道德问题。在不现实的目标的压力下，即使道德素质较高的员工也会感到迷惑，很 难在道德和目标之间做出选择，有时为了达到目标而不得不牺牲道德。而明确和现实的目标 可以减少员工的迷惑，并能激励员工而不是惩罚他们。 5 对员工进行道德教育 越来越多的组织意识到对员工进行适当的道德教育的重要性，它们积极采取各种方式， 如开设研修班、组织专题讨论会等来提高员工的道德素质。它们的作用在于：第一，向员工 讲授解决道德问题的方案，可以显著改变其道德行为；第二，这种教育提升了个人的道德发 展阶段；第三，道德教育至少可以增强有关人员对商业伦理问题的认识。 18 6 对绩效进行全面评价 如果仅以经济成果来衡量绩效，人们为了取得结果，就会不择手段，从而有可能产生不 道德行为。如果组织想让其管理者坚持高的道德标准，它在评价过程中就必须把道德方面的 要求包括进去。例如，在对管理者的年度评价中，不仅要考察其决策带来的经济成果，还要 考察其决策带来的道德后果。 7 进行独立的社会审计 有不道德行为的人都有害怕被抓住的心理，被抓住的可能性越大，产生不道德行为的可 能性就越小。根据组织的道德准则对决策和管理行为进行评价的独立审计，会使不道德行为 被发现的可能性大大提高。 8 提供正式的保护机制 正式的保护机制可以使那些面临道德困境的员工在不用担心受到斥责的情况下自主行 事。例如，组织可以任命道德顾问，当员工面临道德困境时，可以从道德顾问那里得到指导。 另外，组织也可以建立专门的渠道，使员工能放心地举报道德问题或告发践踏道德准则的人。 综上所述，高层管理人员可以采取多种措施来提高员工的道德素质，这些措施包括： 挑选高道德素质的员工、建立道德准则和决策规则、领导员工、设定工作目标以及对员工进 行道德教育等。在这些措施中，单个措施的作用是极其有限的，但若把它们中的多数或全部 结合起来，就很可能收到预期的效果。 四、社会责任的定义 社会责任问题已引起人们的普遍关注。管理者在管理实践中经常会碰到与社会责任有关 的决策，如是否为慈善事业出一份力、如何确定产品的价格、怎样处理好和员工的关系、是 否以及怎样保护自然环境、如何保证产品的质量和安全等。 我们给社会责任的定义是：如果企业在承担法律上和经济上的义务(法律上的义务是指 企业要遵守有关法律，经济上的义务是指企业要追求经济利益)的前提下，还承担追求对社 会有利的长期目标的义务，那么，我们就说该企业是有社会责任的。 五、社会责任的具体体现 1 企业对环境的责任 2 企业对员工的责任 3 企业对顾客的责任 4 企业对竞争对手的责任 5 企业对所在社区的责任 案例分析：“丰田汽车”能笑到最后吗？ 19 广州工商学院教案 分 页 授课时间 2016 年 10 月 7 日 第六周 星期五 授课内容 章节（专题） 授课学时 课 次 项目二：计划职能 2 授课类型 √ 实验课□实训课□ √ 习题课 理论课□ □其它（ ） 1、了解决策的基本理论和类型； 2、决策过程 教学目的 与要求 （分掌握、 熟悉、了解三个 层次表述使学 生接受的知识 点） 重点：决策理论 难点：决策过程 教学重点 与难点 1．方法：讲授、案例讨论 教学方法 与手段 5 2．设备、教具：多媒体 3．是（否） 课件来源 自制 多媒体 使用章节 第三章 授课基本内容及板书设计见教案内页 广州工商学院教案 内 页 【教学目的和要求】 了解决策的基本理论和类型； 掌握决策的技术与方法。 要求：能运用决策的技术与方法进行企业决策 【教学重点、难点分析】 重点：决策的过程 难点：决策的技术与方法 【教学内容】 管理小游戏：沙漠求生 一、决策的定义 在日常生活和工作中，人人都可能是决策者。决策就是人们在行动之前对行动目标与手 段的探索、判断和选择。例如在双休日，人们要决定是继续工作和学习呢，还是休息？一旦 决定休息，那么是在家看电视，还是到电影院看电影，或者到郊外去旅游？这些都需要作出 决策。决策是普遍存在的，而且是至关重要的。无论个人还是组织，几乎每时每刻都在作出 决策。但现实中并不是所有的决策都是有效的，因“一着失误”而导致“全盘皆输”的事件 古今中外屡见不鲜。 从管理者的角度来说，决策是其管理工作的核心、基本的要素。有人曾对高层管理者做 过一项调查，要他们回答三个问题：“你每天花时间最多的是哪些方面？”“你认为你每天 最重要的事情是什么？”“你在履行你的职责时感到最困难的工作是什么？”结果，绝大多 数人的答案只是两个字：“决策” 。 决策如此重要，那么究竟什么是决策？所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而 对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。因此，决策是一个全过 程，而不仅仅是最终选定某个方案的那一步骤。 二、决策的原则 决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优，必须： (1)容易获得与决策有关的全部信息；(2)真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可 能的方案；(3)准确预期到每个方案在未来的执行结果。 但在现实中，上述这些条件往往得不到满足。具体来说，(1)组织内外存在的一切对组 织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情 况的信息；(2)对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制 订数量有限的方案；(3)任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未 来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。 三、决策的理论 1、决策理论 古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人”假设提出来的，主要盛行于 20 世 纪 50 年代以前。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在 于为组织获取最大的经济利益。 古典决策理论的主要内容是：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；决策者要 充分了解有关备选方案的情况；决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系； 决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。 21 2、行为决策理论 行为决策理论的主要内容是： 1、人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的，这是因为在高度不确定和极 其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的。 2、决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况做出判断时， 直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。 3、由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息 情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解，决策者选择的理 性是相对的。 4、在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。 5、决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。导致这一现象的原因 有多种：决策者不注意发挥自己和别人继续进行研究的积极性，只满足于在现有的可行方案 中进行选择，决策者本身缺乏有关能力，在有些情况下，决策者出于个人某些因素的考虑而 做出自己的选择；评估所有的方案并选择其中的最佳方案，需要花费大量的时间和金钱，这 可能得不偿失。。 四、决策的过程 1、识别机会或诊断问题 2、识别目标 3、拟订备选方案 4、评估备选方案 5、作出决定 6、选择实施战略 7、监督和评估 22 广州工商学院教案 分 页 授课时间 2016 年 10 月 14 日 第 7 周 星期五 授课内容 章节（专题） 项目二 计划职能 授课学时 2 授课类型 次 √ 实验课□实训课□ √ 习题课 理论课□ □其它（ ） 1、熟悉各种决策方法的适用范围 2、掌握决策方法 教学目的与要求 （分掌握、熟悉、 了解三个层次表 述使学生接受的 知识点） 重点：决策方法 难点：决策方法 教学重点 与难点 1．方法：讲授、案例讨论 教学方法 与手段 课 2．设备、教具：多媒体 3．是（否） 课件来源 自制 多媒体 使用章节 第三章 授课基本内容及板书设计见教案内页 6 广州工商学院教案 内 页 【教学目的和要求】 1、熟悉各种决策方法的适用范围 2、掌握决策方法 【教学重点、难点分析】 决策方法的使用 【教学内容】 一、集体决策方法 1、头脑风暴法 头脑风暴法是比较常用的集体决策方法，便于发表创造性意见，因此主要用于收集新设 想。通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路， 畅所欲言。 头脑风暴法的创始人英国心理学家奥斯本为该决策方法的实施提出了四项原则： (1)对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内； (2)建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说 出来； (3)鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好； (4)可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力。 头脑风暴法的目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和 连锁反应，产生更多的创造性思维。这种方法的时间安排应在 1—2 小时，参加者以 5～6 人 为宜。 2、名义小组技术 在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组技术。 在这种技术下，小组的成员互不通气，也不在一起讨论、协商，从而小组只是名义上的。这 种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想象力。 在这种技术下，管理者先召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们， 并请他们独立思考，要求每个人尽可能地把自己的备选方案和意见写下来。然后再按次序让 他们一个接一个地陈述自己的方案和意见。在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方案 进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要的方案，当然，管理者最后仍 有权决定是接受还是拒绝这一方案。 3、德尔菲技术 这是由兰德公司提出的，被用来听取有关专家对某一问题或机会的意见。如管理者面临 着一个有关用煤发电的重大技术问题时，运用这种技术的第一步是要设法取得有关专家的合 作。然后把要解决的关键问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己的意见并对实现新技术 突破所需的时间做出估计。在此基础上，管理者收集并综合各位专家的意见，再把综合后的 意见反馈给各位专家，让他们再次进行分析并发表意见。在此过程中，如遇到差别很大的意 见，则把提供这些意见的专家集中起来进行讨论并综合。如此反复多次，最终形成代表专家 组意见的方案。 运用该技术的关键是： (1)选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质； 24 (2)决定适当的专家人数，一般 10～50 人较好； (3)拟订好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性。 二、有关活动方向的决策方法 管理者有时需要对企业或企业某一部门的活动方向进行选择，可以采用的方法主要有经 营单位组合分析法和政策指导矩阵等。 1、经营单位组合分析法 该法由美国波士顿咨询公司建立，其基本思想是，大部分企业都有两个以上的经营单位， 每个经营单位都有相互区别的产品一市场片，企业应该为每个经营单位确定其活动方向。 该法主张，在确定每个经营单位的活动方向时，应综合考虑企业或该经营单位在市场上 的相对竞争地位和业务增长情况。相对竞争地位往往体现在企业的市场占有率上，它决定了 企业获取现金的能力和速度，因为较高的市场占有率可以为企业带来较高的销售量和销售利 润，从而给企业带来较多的现金流量。 业务增长率对活动方向的选择有两方面的影响： (1)它有利于市场占有率的扩大，因为在稳定的行业中，企业产品销售量的增加往往来 自竞争对手市场份额的下降； (2)它决定着投资机会的大小，因为业务增长迅速可以使企业迅速收回投资，并且取得 可观的投资报酬。 根据上述两个标准——相对竞争地位和业务增长率，可把企业的经营单位分成四大类， 如图 4—1 所示。企业应根据各类经营单位的特征，选择合适的活动方向。 高 业 转变 放弃 务 明星 幼童 增 长 清算 率 金牛 瘦狗 低 高 相对竞争地位 低 图 4—1 企业经营单位组合图 “金牛”经营单位的特征是市场占有率较高，而业务增长率较低。较高的市场占有率为企 业带来较多的利润和现金，而较低的业务增长率需要较少的投资。“金牛”经营单位所产生的 大量现金可以满足企业的经营需要。 “明星”经营单位的市场占有率和业务增长率都较高，因而所需要的和所产生的现金都很 多。“明星”经营单位代表着最高利润增长率和最佳投资机会，因此企业应投入必要的资金， 增加它的生产规模。 “幼童”经营单位的业务增长率较高，而目前的市场占有率较低，这可能是企业刚刚开发 的很有前途的领域。由于高增长速度需要大量投资，而较低的市场占有率只能提供少量的现 金，企业面临的选择是投入必要的资金，以提高市场份额，扩大销售量，使其转变为“明 星”，或者如果认为刚刚开发的领域不能转变成“明星”，则应及时放弃该领域。 “瘦狗”经营单位的特征是市场份额和业务增长率都较低。 由于市场份额和销售量都较低， 甚至出现负增长，“瘦狗”经营单位只能带来较少的现金和利润，而维持生产能力和竞争地位 所需的资金甚至可能超过其所提供的现金，从而可能成为资金的陷阱。因此，对这种不景气 的经营单位，企业应采取收缩或放弃的战略。 经营单位组合分析法的步骤通常如下： 25 （1）把企业分成不同的经营单位； （2）计算各个经营单位的市场占有率和业务增长率； （3）根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模； （4）绘制企业的经营单位组合图； （5）根据每个经营单位在图中的位置，确定活动方向。 经营单位组合分析法以“企业的目标是追求增长和利润”这一假设为前提。对拥有多个经 营单位的企业来说，它可以将获利较多而潜在增长率不高的经营单位所产生的利润投向那些 增长率和潜在获利能力都较高的经营单位，从而使资金在企业内部得到有效利用。 2、政策指导矩阵 具体来说，从市场前景和相对竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征， 并把它们标示在矩阵上，据此指导企业活动方向的选择。市场前景取决于赢利能力、市场增 长率、市场质量和法规限制等因素，分为吸引力强、中等、弱三种；相对竞争能力取决于经 营单位在市场上的地位、生产能力、产品研究和开发等因素，分为强、中、弱三种。图 4—2 政策指导矩阵。 强 经 营 单 位 的 竟 争 能 力 中 1 4 7 2 5 8 3 6 9 弱 吸引力强 吸引力中等 吸引力弱 市场前景 管理者可根据经营单位在矩阵中所处的位置来选择企业的活动方向。 处于区域 1 和 4 的经营单位竞争能力较强，市场前景也较好。应优先发展这些经营单位， 确保它们获取足够的资源，以维持自身的有利市场地位。 处于区域 2 的经营单位虽然市场前景较好，但企业利用不够——这些经营单位的竞争 能力不够强。应分配给这些经营单位更多的资源以提高其竞争能力。 处于区域 3 的经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱。要根据不同的情况来区别对待这 些经营单位：最有前途的应得到迅速发展，其余的则需逐步淘汰，这是由于企业资源的有限 性。 处于区域 5 的经营单位一般在市场上有 2—4 个强有力的竞争对手。应分配给这些经营 单位足够的资源以使它们随着市场的发展而发展。 处于区域 6 和 8 的经营单位市场吸引力不强且竞争能力较弱，或虽有一定的竞争能力(企 业对这些经营单位进行了投资并形成了一定的生产能力)但市场吸引力较弱。应缓慢放弃这 些经营单位，以便把收回的资金投入到赢利能力更强的经营单位。 处于区域 7 的经营单位竞争能力较强但市场前景不容乐观。这些经营单位本身不应得到 发展，但可利用它们的较强竞争能力为其他快速发展的经营单位提供资金支持。 26 处于区域 9 的经营单位市场前景暗淡且竞争能力较弱。应尽快放弃这些经营单位，把资 金抽出来并转移到更有利的经营单位。 三、有关活动方案的决策方法 管理者选好组织的活动方向之后， 接下来需要考虑的问题自然是如何通达这一活动方向。 由于通达这一活动方向的活动方案通常不止一种，所以管理者要在这些方案中做出选择。在 决定选择哪一个方案时，要比较不同的方案，而比较的一个重要标准是各种方案实施后的经 济效果。由于方案是在未来实施的，所以管理者在计算方案的经济效果时，要考虑到未来的 情况。根据未来情况的可控程度，可把有关活动方案的决策方法分为三大类：确定型决策方 法、风险型决策方法和不确定型决策方法。 1、确定型决策方法 在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采用确定型决 策方法。常用的确定型决策方法有线性规划和量本利分析法等。 （1）线性规划是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或 最小值的方法。运用线性规划建立数学模型的步骤是：首先，确定影响目标大小的变量；其 次，列出目标函数方程；再次，找出实现目标的约束条件；最后，找出使目标函数达到最优 的可行解，即为该线性规划的最优解。 例 4—1 某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两道工序，有 关资料如表 4—1 所示。假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问何种组 合的产品使企业利润最大? 表 4—1 某企业的有关资料 桌子 椅子 工序可利用时间（小时） 在制造工序上的时间（小时） 2 4 48 在装配工序上的时间（小时） 4 2 60 单位产品利润（元） 8 6 ---这是一个典型的线性规划问题。第一步，确定影响目标大小的变量。在本例题中，目标 是利润，影响利润的变量是桌子数量了和椅子数量 C。 第二步，列出目标函数方程：π＝8T+6C。 第三步，找出约束条件。在本例题中，两种产品在一道工序上的总时间不能超过该道工序的 可利用时间，即制造工序：2T+4C≤48，装配工序：4T+2C≤60。除此之外，还有两个约束条 件，即非负约束：T≥0，C≥0。从而线性规划问题成为，如何选取了 T 和 C，使 π 在上述四 个约束条件下达到最大。第四步，求出最优解——最优产品组合。通过图解法(如图 4—3 所 示)，求出上述线性规划问题的解为了 T’＝12 和 C’＝6，即生产 12 张桌子和 6 把椅子使企业 的利润最大。 C 30 20 10 （12，6） 10 20 30 T 图 4—3 线性规划的图解法 （2）量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量(或销售量)、成 本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。 在应用量本利分析法时，关键是找出企业不盈不亏的时候的产量(称为保本产量或盈亏 27 平衡产量，此时企业的总收入等于总成本)，而找出保本产量的方法有图解法和代数法两种。 A、图解法。图解法是用图形来考察产量、成本和利润的关系的方法。在应用图解法时， 通常假设产品价格和单位变动成本都不随产量的变化而变化，所以销售收入曲线、总变动成 本曲线和总成本曲线都是直线。 例 4—2 某企业生产某产品的总固定成本为 50000 元，单位变动成本为每件 1.8 元，产 品价格为每件 3 元。假设某方案带来的产量为 100000 件，问该方案是否可取? 收入/成本（万元）总收入 30 总收入 25 总成本 20 15 10 5 0 产量（万件） 5 10 图 4-4 量本利分析图 利用例子中的数据，在坐标图上画出总固定成本曲线、总成本曲线和销售收入曲线，得 出量本利分析图，如图 4—4 所示。从图 4—4 中可以得出以下信息，供决策分析之用： a．保本产量，即总收入曲线和总成本曲线交点所对应的产量(本例题中保本产量为 5 万 件)； b．各个产量上的总收入； c．各个产量上的总成本； d．各个产量上的总利润，即各个产量上的总收入与总成本之差； e．各个产量上的总变动成本，即各个产量上的总成本与总固定成本之差； f.安全边际，即方案带来的产量与保本产量之差(本例题中安全边际为 5(＝10-5)万件)。 在本例题中，由于方案带来的产量(10 万件)大于保本产量(5 万件)，所以该方案可取。 B、代数法。代数法是用代数式来表示产量、成本和利润的关系的方法。 假设 P 代表单位产品价格，Q 代表产量或销售量，F 代表总固定成本，V 代表单位变动 成本，π 代表总利润，C 代表单位产品贡献(C＝P-V)。 a．求保本产量。企业不盈不亏时，PQ=F+VQ，所以保本产量 Q＝F／(F-V)=F／C b．求保目标利润的产量。 设目标利润为 π，则 PQ：F+vQ+π，所以保目标利润 π 的产量 Q＝(F+π)／(P-V)=(F+π)/C c．求利润。π＝PQ-F-VQ d．求安全边际和安全边际率。 安全边际＝方案带来的产量-保本产量 安全边际率＝安全边际／方案带来的产量 2、风险型决策方法 在比较和选择活动方案时，如果未来情况不止一种，管理者不知道到底哪种情况会发生， 但知道每种情况发生的概率，则须采用风险型决策方法。常用的风险型决策方法是决策树法。 28 决策树法是用树状图来描述各种方案在不同情况(或自然状态)下的收益，据此计算每种 方案的期望收益从而做出决策的方法。下面通过举例来说明决策树的原理和应用。 例 4-3 某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率 为 0.7，销路差的概率为 0.3。有三种方案可供企业选择： 方案 1，新建大厂，需投资 300 万元。据初步估计，销路好时，每年可获利 100 万元； 销路差时，每年亏损 20 万元。服务期为 10 年。 方案 2，新建小厂，需投资 140 万元。销路好时，每年可获利 40 万元；销路差时，每 年仍可获利 30 万元。服务期为 10 年。 方案 3，先建小厂，3 年后销路好时再扩建，需追加投资 200 万元，服务期为 7 年，估 计每年获利 95 万元。问哪种方案最好?画出该问题的决策树，如图 4—5 所示。 销路好 0.7 100 万元 ① 〖1〗 ① 销路差 0.3 -20 万元 销路好 0.7 40 万元 销路差 销路好 0.7 【H】 销路差 0.3 ① 0.3 扩建 ① 不扩建 ① 30 万元 95 万元 40 万元 30 万元 3年 7年 图 4—5 一个多阶段决策的决策树 图 4—5 中的矩形结点称为决策点，从决策点引出的若干条树枝表示若干种方案，称为 方案枝。圆形结点称为状态点，从状态点引出的若干条树枝表示若干种自然状态，称为状态 枝。图中有两种自然状态：销路好和销路差，自然状态后面的数字表示该种自然状态出现的 概率。位于状态枝末端的是各种方案在不同自然状态下的收益或损失。据此可以算出各种方 案的期望收益。 方案 1(结点①)的期望收益为：[0.7*100+0.3X(-20)]*10-300＝340(万元) 方案 2(结点①)的期望收益为：(0.7*40+0.3*30)X10-140＝230(万元) 至于方案 3， 由于结点①的期望收益 465(=95*7-200)万元大于结点①的期望收益 280(＝40*7) 万元，所以销路好时，扩建比不扩建好。 方案 3(结点①)的期望收益为：(0.7*40*3+0.7*465+0.3*30*10)-140＝359.5(万元) 计算结果表明，在三种方案中，方案 3 最好。 需要说明的是，在上面的计算过程中，我们没有考虑货币的时间价值，是为了使问题简 化。但在实际中，多阶段决策通常要考虑货币的时间价值。 3、不确定型决策方法 在比较和选择活动方案时，如果管理者不知道未来情况有多少种，或虽知道有多少种， 但不知道每种情况发生的概率，则须采用不确定型决策方法。常用的不确定型决策方法有小 中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。下面通过举例来介绍这些方法。 例 4—4 某企业打算生产某产品。据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路 一般和销路差。生产该产品有三种方案：a．改进生产线；b．新建生产线；c．与其他企业 协作。据估计，各方案在不同情况下的收益见表 4—2。问企业选择哪个方案? 29 （1）小中取大法 采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法，认为未来会出现最差的自然状态，因此不 论采取哪种方案，都只能获取该方案的最小收益。采用小中取大法进行决策时，首先计算各 方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最小收益，即在最差自然状态下的收 益，然后进行比较，选择在最差自然状态下收益最大或损失最小的方案作为所要的方案。 表 4—2 各方案在不同情况下的收益 单位：万元 后悔值 自然状态 销路好 销路一般 销路差 120 100 70 -40 -80 16 方案 A．改进生产线 B．新建生产线 C．与其他企业协作 180 240 100 本例题中，a 方案的最小收益为一 40 万元，b 方案的最小收益为--80 万元，c 方案的最 小收益为 16 万元，经过比较，c 方案的最小收益最大，所以选择 c 方案。 （2）大中取大法 采用这种方法的管理者对未来持乐观的看法，认为未来会出现最好的自然状态，因此不 论采取哪种方案，都能获取该方案的最大收益。采用大中取大法进行决策时，首先计算各方 案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最大收益，即在最好自然状态下的收益， 然后进行比较，选择在最好自然状态下收益最大的方案作为所要的方案。 在例题中，a 方案的最大收益为 180 万元，b 方案的最大收益为 240 万元，c 方案的最 大收益为 100 万元，经过比较，b 方案的最大收益最大，所以选择 b 方案。 （3）最小最大后悔值法 管理者在选择了某方案后，如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益更大，那么他 (或她)会为自己的选择而后悔。最小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法。采用这种方法 进行决策时，首先计算各方案在各自然状态下的后悔值(某方案在某自然状态下的后悔值＝ 该自然状态下的最大收益-该方案在该自然状态下的收益)，并找出各方案的最大后悔值，然 后进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为所要的方案。 案例分析： 耐克的决策困境 30 广州工商学院教案 分 页 授课时间 2016 年 10 月 17 日 第 8 周 星期 一 授课内容 章节（专题） 项目二 计划职能 授课学时 2 授课类型 课 次 7 √实验课□实训课□ √习题课 理论课□ □其它（ ） 1、了解计划的性质，计划的类型和计划的编制过程。 2、掌握目标管理的概念及特点，掌握目标管理实施的步骤，目标管 理的特点。 教学目的与要求 （分掌握、熟悉、 了解三个层次表 述使学生接受的 知识点） 重点：目标管理实施的步骤，目标管理的优点，目标管理的缺点及目标管 理的分析。 难点： 目标管理的分析 教学重点 与难点 1．方法：讲授、案例讨论 教学方法 与手段 2．设备、教具：多媒体 3．是（否） 课件来源 自制 多媒体 使用章节 第四章 授课基本内容及板书设计见教案内页 广州工商学院教案 内 页 【教学目的和要求】 1、了解计划的性质，计划的类型和计划的编制过程。 2、掌握目标管理的概念及特点，掌握目标管理实施的步骤，目标管理的特点。 【教学重点、难点分析】 重点：目标管理实施的步骤，目标管理的优点，目标管理的缺点及目标管理的分析。 难点： 目标管理的分析 【教学内容】 一、计划的概念 哈罗德·孔茨说过：“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连 接起来，以克服这一天堑。”计划工作给组织提供了通向未来目标的明确道路，给组织、领 导和控制等一系列管理工作提供了基础。尽管我们所处的现实与预期的目标有天壤之别，计 划工作能帮助我们实现预期的目标。 因此，我们可以将计划定义为：管理者确定目标、预测未来、制定实现这些目标的行动 方针的过程。它是组织各个层次管理人员工作效率的根本保证。计划职能就是使人们知道他 们被希望去实现的是什么，这样组织整体的努力才有效。 二、目标的概述 所谓目标(goals)是指一个组织在未来一段时期内期望达到的目的，它反映了组织在特定 的时期内，在综合考虑内外部环境条件的基础上，希望某一时期内在履行其使命上能够达到 的程度或取得的成效。组织的目标与组织的宗旨不同，宗旨表达的是组织的一种追求，不仅 比较抽象，而且也许最终也无法完全实现。如医院的宗旨是救死扶伤，学校的宗旨是教书育 人。它是组织的一种使命，说明了该组织存在的根本目的或价值。 三、目标管理 目标管理 是美国管理学家彼得•德鲁克(Peter Drucker)于 1954 年在其所著的《管理实 践》中提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工 作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务必须转 化为目标” 。因此管理者必须通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目 标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的 完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。 “目标管理”的概念提出以后，在美国迅速流传，因为当时正值第二次世界大战后西方 经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力， 目标管理的出现可谓应运而生，故被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在 世界管理界大行其道。 目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一致的。所谓目标管理，是一种程序或 方法，它强调对工作的关心与对人的关心的结合，它首先由组织中上下级管理人员与员工一 32 起，根据组织的使命确定一定时期内组织的总体目标，再层层落实，制定各自的分目标，并 以此形成组织中所有成员的责任和分目标以及其职责范围，最终用这些目标作为组织进行管 理、评估和奖惩的依据。由此可见，目标管理在指导思想上是以 Y 理论为基础的（Y 理论 认为，在明确目标的情况下，人们是能够对自己的行为负责的），而具体操作方法上则是科 学管理理论的进一步发展。 1. 目标管理的特点 （1）重视人的因素。目标管理重视员工的参与和自我控制，是一种把个人需求与组织 目标有机结合的管理制度。它强调由上下级共同确定目标与建立目标体系，下属不再仅仅是 被动地执行目标，而是目标的制定者。这样不仅能使组织目标更符合实际，更具有可行性， 而且能激发起员工的工作热情、积极性与创造性，使员工能从工作中享受到工作的满足感和 成就感。在这种制度下，上下级之间是平等、尊重、信赖与支持的关系，而下级在承诺目标 和被授权后是自觉的、自主的和自治的。 （2）建立目标的系统管理。目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标层层分 解，转换为各部门、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到 个人目标。在目标的分解过程中，权、责、利三者已经明确且相互对称。这些目标方向一致， 环环紧扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个成员完成了自己的分目标，组织 的总体目标才可能完成。 （3）重视成果。目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成 果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖惩的依据，成为评价管理工作绩效的惟一 标志。至于完成目标的具体过程、途径与方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度 下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。 2. 目标管理的实施步骤 目标管理的具体操作分为三个步骤：目标的设置与展开；过程管理；成果评价。 （1）目标的制定与展开。这是目标管理最重要的一步，一般先由高层管理者根据组织 的特点、优势与劣势以及组织面临的机会与威胁，确定组织在未来一定时期内的总体目标任 务，再逐步展开，确立下级的目标。当然，为了使每个目标都有合适的人负责，在确立下级 的目标时，首先要让下级参与到目标的制定中，使确定的目标能得到员工的认同，要与下级 共同商量确立下级的分目标，并就实现目标所需要的条件及实现目标后的奖惩事宜达成一致 意见。同时，分目标确定后，相应地要授予下级相应的资源配置的权力，真正体现权责利三 者的统一。 同时要注意：制定的分目标要尽可能量化，便于考核；分目标既要有挑战性，又要有实 现可能；每个员工和部门的分目标要与其他员工或部门的分目标协调一致，支持组织目标的 实现。 （2）实现目标的过程管理。目标管理强调结果，重视员工的自我控制，但并不等于管 33 理者就不应该管或就可以不管，相反，由于制定的目标上环环相扣的，牵一发而动全身，一 旦在某个环节上发生失误，会影响整个目标的实现，而且管理者要对员工的工作失误负最终 责任，因此，管理者在目标实施过程中的管理与控制是不可或缺的。比如，定期检查，便于 随时了解工作进度；当下级在工作过程中出现问题或困难时，要及时协调，帮助解决等。 （3）成果的考核。到了规定期限后，下级首先提交书面报告，进行自评，然后上下级 一起根据预先设定的目标和奖惩条例进行考核，给予相应的奖励或惩罚。如果未完成目标， 应分析其原因，总结经验教训，同时为下一轮的目标制定提供参考。 因此，在实行目标管理法时，要注意：一是要建立、健全各项规章制度，改进领导作风 和工作方法，使目标管理的推行建立在一定的思想基础和科学管理基础上；二是要长期坚持， 长抓不懈，不断完善，使目标管理发挥预期的作用；三是要提高员工的职业道德水平，培养 合作精神。同时要注意，开始实行目标管理时，目标方案的制定应尽可能完备，以保证事后 奖惩的公正性。方案一旦确定，就应该具有严肃性，坚决执行，不能随意更改。 34 广州工商学院教案 分 页 授课时间 2016 年 10 月 21 日 第 8 周 星期五 授课内容 章节（专题） 项目二 计划职能 授课学时 2 授课类型 课 次 8 √实验课□实训课□ √习题课 理论课□ □其它（ ） 了解企业战略的概念，熟知企业战略的内容、企业战略特征、企业战略构 成要素，掌握战略企业战略类型及企业战略计划过程的分析。 教学目的与要求 （分掌握、熟悉、 了解三个层次表 述使学生接受的 知识点） 重点：业战略构成要素、企业战略类型及企业战略计划过程的分析 难点：企业战略计划过程的分析 教学重点 与难点 1．方法：讲授、案例讨论 教学方法 与手段 2．设备、教具：多媒体 3．是（否） 课件来源 自制 多媒体 使用章节 第五章 授课基本内容及板书设计见教案内页 广州工商学院教案 内 页 【教学目的和要求】 了解企业战略的概念，熟知企业战略的内容、企业战略特征、企业战略构成要素，掌 握战略企业战略类型及企业战略计划过程的分析。 【教学重点、难点分析】 重点：业战略构成要素、企业战略类型及企业战略计划过程的分析 难点：企业战略计划过程的分析 【教学内容】 案例：田忌赛马 一、企业战略概念 广义：迈克尔·波特：战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而 寻求的途径的结合物。 狭义：霍弗和申德尔：战略是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用 的基本模式。该模式表明企业将如何实现自己的目标。 企业战略——是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展二做出 得长远性、全局性得规划以及为实现企业远景规划和使命而采取得竞争行为和管 理业务的方法。 二、企业战略的内容 1.企业的远景目标; 2.市场定位;这一战略要素说明企业战略首先要确定企业所生产的产品和市 场领域； 3.创造价值的方式; 4.关键性资源的扩充途径; 5.实现远景目标的具体计划. 三、企业战略构成要素及类型 1.企业宗旨 企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。 由以下几个方面构成： 1)、愿景（远景） 沃尔玛（1990 年）：到 2000 年成为 1250 亿美元的公司 索尼（ 50 年代）：成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量差的看法 的最知名的公司 波音（1950 年）：成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代 2)、企业使命--是企业存在的目的和理由目前和未来将要从事的经营业务 范围界定使命,必须包括以下内容： 麦当劳:在全球范围内向一个广泛的快餐食品顾客群“在气氛友好卫生清洁 的饭店里以很好的价值提供有限系列的、美味的快餐食品”。 惠普的使命:设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计 算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球的用户提高其个人和企业的 效能。 36 (二) 企业战略的类型 1.成本领先战略 又称低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显 低于行业平均水平或主要竞争对手水平的一种竞争战略。 （1）实现成本领先战略的途径 A、更好地管理企业价值链各种活动的成本因素，比竞争对手更加有效地管 理企业价值链各种活动的成本因素。 B、改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。 （2）成功获得低成本领导地位的关键因素 A.建立注重成本的企业文化 B.准确地把握成本驱动因素。 C.积极地投资建立那些低成本所需的资源和能力 D.严格的成本控制组织体系和管理 （3）成本领先战略的风险 A、成本领导者的生产设备可能因竞争对手的技术创新而过时 B、过于强调削减成本可能会导致公司忽视顾客需求或对有关问题的担心 C、仿效成为成本领先战略的风险 (4)成本领先战略的适用性 A.市场中有很多对价格敏感的客户。 B.实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的差异特别敏感。 C.购买者不太在意品牌间的差别。 D.卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。 E.存在大量讨价还价的购买者。 差异化战略（别具一格战略） （1）差异化战略的含义及优势 差异化战略是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的与众 不同的产品或服务,并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化 特征。 企业保证差异化有效性的条件： A.从自身角度，企业必须了解，凭自己拥有的资源和能力能否创造出独特的 产品，并承担较高的成本。 B.从需求的角度看，差异化要求企业必须深入了解顾客的需要和选择偏好。 （2）差异化战略的风险 A、顾客可能认为差异者与成本领导者的价格之差过于悬殊 B、企业差异化的方式已不能为顾客创造价值，顾客不愿为次多付钱。 C、不断学习可能降低顾客对一家公司差异化特征的价值的评价。 D、赝品成为执行差异化战略企业的风险。 （3）差别化战略的适用性 A、可以有很多的途径创造公司的产品与竞争对手的产品之间的差异，而且 购买者认为这些差异有价值。 B、对产品的需求和使用多种多样。 C、采用类似差别化战略的竞争对手很少。 D、技术创新很快，竞争主要集中在不断推出新的产品。 3、集中化战略 37 （1）集中化战略的含义和优势 集中化战略是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特 定竞争性细分市场的需求。 围绕一个特定的目标（行业内一个或一组细分市场）开展经营和服务。 实现集中化战略的途径 ：以低成本为基础的集中成本领先战略和以差异化 为基础的集中差异化战略。 （2）集中化战略的风险 A、竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上而使本来的集中不再 集中。 B、在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行集中化战略的公司所服务的 细分市场很有吸引力，值得展开竞争，并实施竞争战略，使原来集中战略的企业 失去了优势。 C、细分市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，细分市场中 的顾客需求可能会与一般顾客需求趋同。 D、由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场规模，所以集中战略可能带来 高成本的风险。 集中化战略的适用性 绝大多数小企业都是从集中化战略起步的，只是并不一定都意识到了这一战 略的意义，采取更具战略导向的行动。 企业实施集中化战略的关键是选好战略目标小市场。在选择之前，企业必须 确认： A.目标小市场足够大，可以盈利。 B.小市场具有很好的成长潜力。 C.小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其他竞争对手试图采取 集中化战略。 D.公司有相应的资源和能力，能比竞争对手更好地满足目标市场的需求。 E.公司能凭借其建立的顾客商誉和服务来防御行业中的挑战者。 （1）确定企业当前的使命和目标 企业使命：就是企业存在的理由。企业的价值观、宗旨。 企业目标：企业行动的最终结果。如：获利性、效率、成长性、资源使用效 率、声誉等。 （2）外部环境分析 宏观环境分析：政治、经济、法律、技术、自然、社会环境等的分析。 行业竞争结构分析：现有竞争者、潜在进入者、替代品生产者、供应商、购 买者等。 竞争对手分析：对手的长远目标、现行战略、能力等。 （3）发现机会和威胁 （4）内部环境分析 组织结构分析：部门、人员、集权、分权？ 企业文化分析： 企业资源条件分析： （5）识别优势和劣势 （6）重新评价企业的使命和目标 （7）制定战略 38 企业的经营范围或经营领域。 企业在某一特定经营领域的竞争优势 （8）实施战略 实施职能战略 构建企业的组织机构 领导者素质与能力与战略匹配 （9）评估与控制：比较与纠偏 2、组合战略 就是同时实行两种或多种战略，使几种战略形成一个有机的整体。 （1）顺序组合：按照战略方案实施的先后顺序，顺序运用各种基本公司战 略。 （2）同时组合：在同一战略时期内同时运用几种相关战略，以实现企业整 体的战略目标。 思考题 1、企业战略与战略管理有区别吗？如果有，其区别是什么？ 答：企业战赂实质是一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业战略的一种“管 理” ，具体地说是对企业的谋划或方案的制定、实施与控制。明确二者之间的关 系与区别是相当重要的。对企业界来说，有助于更好地加强战略管理，对于理论 界而言，则有助于纠正目前很多人将这二者混淆的状况。 39 广州工商学院教案 分 页 授课时间 2016 年 10 月 28 日 第 9 周 星期五 授课内容 章节（专题） 项目三 组织职能 授课学时 2 授课类型 课 次 9 √实验课□实训课□ √习题课 理论课□ □其它（ ） 了解组织及组织工作的含义，熟悉组织结构的基本形式，组织文化的含义 与内容，掌握组织工作的基本原理与理论，组织结构设计的原则与方法； 掌握集权与分权的原理与方法；掌握组织协调与变革的原理与技术。 教学目的与要求 （分掌握、熟悉、 了解三个层次表 述使学生接受的 知识点） 重点：组织工作的基本原理与理论，组织结构设计的原则与方法，集权与 分权的原理与方法，组织协调与变革的原理与技术。 难点：组织结构设计的原则与方法，组织协调与变革的原理与技术。 教学重点 与难点 1．方法：讲授、案例讨论 教学方法 与手段 2．设备、教具：多媒体 3．是（否） 课件来源 自制 多媒体 使用章节 第六章 授课基本内容及板书设计见教案内页 广州工商学院教案 内 页 【教学目的和要求】 了解组织及组织工作的含义，熟悉组织结构的基本形式，组织文化的含义与内容，掌 握组织工作的基本原理与理论。 【教学重点、难点分析】 重点：组织工作的基本原理与理论，组织结构设计的原则与方法 难点：组织结构设计的原则与方法 【教学内容】 案例分析：美的，东山再起一丶 组织概述 一.组织的含义 作为一个名词，组织是指为了达到自身的目标而结合在一起的具有正式关系的一群人。 对于正式组织，这种关系是指人们正式的、有意形成的职务和职位结构； 作为一个动词，组织是一个过程，主要指人们为了适应环境的变化达到预期的目标而维 持或变革组织结构，对组织的活动进行合理的分工与协作，从而使组织结构发挥作用的过程。 二丶)组织职能 组织职能是指按计划对企业的活动及其生产要素进行的分派和组合。 包括： 1.组织设计 主要工作包括组织部门划分和层次的划分；员工任务、职责、权力的确定；各部门、职 位之间的相互关系的确定等。 2.组织运作 就是要使设计好的组织能够有效地运转起来。确定岗位职责，确定管理层次和管理跨度， 不同层级之间的信息沟通，各种规章制度的制定等都属于组织运作 3.组织创新： “变是永恒的主题” ，组织面对内部和外部的挑战，将其资源进行重组与重置，采用新 的管理方法和方式，新的组织结构，以及对组织成员的观念、态度和行为等进行调整和革新， 使企业发挥更大效益的创新活动。 二、组织结构的类型 1.直线型结构 直线型组织管理结构简单，指挥命令关系清晰，管理权力高度集中，决策迅速，指挥灵 活； 适用于规模较小、任务比较单一、人员较少的组织。 2.职能型结构： 职能型组织是在组织中设置若干专门化的职能机构，这些职能机构在自己的职责范围内， 都有权向下发布命令和指示： 优点：每个管理者只负责一方面的工作，有利于充分发挥专业人才的作用；专业管理工 作可以做得细致、深入，对下级工作指导比较具体； 缺点：是有时各职能部门的要求可能相互矛盾，造成下级人员无所适从。 3.直线职能型是直线制和职能制的有机组合。 优点：保证统一指挥，又可以发挥职能制管理部门的参谋、指导作用，弥补领导人员在 专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。 缺点：目标不易统一，容易产生不协调或矛盾 ；不利于从组织内部培养熟悉全面情况 的管理人才 ；由于分工细、规章多，因而反应较慢，不易迅速适应新情况。 4.事业部型结构： 在产品多样化和从事多元化经营的大型企业所普遍采用的一种典型的组织结构形式 。 41 优点：公司能把多种经营业务的专门化管理和公司总部的集中统一领导更好地结合起来。 缺点：容易造成职能重复；各事业部拥有各自独立的经济利益，易产生对公司资源共享 和 市场的不良竞争等。 5.矩阵型结构： 矩阵型组织是指从各职能部门中抽调有关专业人员组成项目组，并由项目经理来领导他 们工作的一种组织设计。在这种组织结构中，每个成员既要接受原职能部门的领导，又要在 执行某项任务时接受项目经理的指挥。 优点：灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开 发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。 缺点：组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，同时还可能导致项目经理过 多、机构臃肿的弊端。 管理幅度减少，则管理层次增加。 影响管理幅度的因素 有效的管理幅度受到诸多因素的影响，主要有管理者与被管理者的工作能力、工作内容、 工作环境与工作条件等方面。 （1）工作能力。管理者的综合能力强，就可以迅速把握问题的关键，就下属的请示给 出恰当的指导，并使下属明确理解，从而缩短与每一位下属接触的时间， （2）工作内容和性质。主管人员涉及的问题复杂、困难或涉及方向性、战略性问题， 其管理幅度宜窄；下属工作的相似性越大，则管理幅度宜适当加大。 （3）工作条件。主管人员的助手配备情况越好、掌握信息的手段越先进、不同下属工 作岗位的分布越接近，则主管人员的管理幅度宜宽。 （4）工作环境。环境变化越快，组织中遇到的新问题越多，下属向上级的请示就越有 必要、越经常，而上级能用于指导下属的时间与精力却越少，因为其要花费大量时间去关注 环境的变化，考虑应对的措施。因此工作环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度宜窄。反 之则宜宽。 2.职权的设计 1).权力的含义.权力有广义和狭义之分。 从管理学来看，权力是由领导者的合法身 份和恰当能力而形成的指挥他人履行职责的一种控制力。这种力量使得领导者可以履行职责 权力，实现自己的抱负，也是领导者满足个人的精神需求的工具。权力成为领导者关注的对 象。权力不是一种个人财富，而是一种组织财富，每个人掌握的权力是要为组织服务的，是 社会赋予他的，权力是属于大众、公众的，是属于社会的. 2)丶职权的形式 A.直线职权:是按照等级原则和指挥连，由上级对下级逐级发布命令和进行指挥的权利。 直线权利关系是组织中的主要关系。 B.参谋职权:是某项职位或某部门（参谋）所拥有的辅助性职权。包括提供咨询、建议 等。其目的是为实现组织目标协助直线人员有效工作。 直线职权与参谋职权是主导——从属关系。 C.职能职权 职能职权是组织职权的一个特例，可以认为它界于直线职权和参谋职权之 间。 作业：1、通过查找资料试绘制广州工商学院的组织结构图。 2、根据学过的知识思考。广州工商学院是什么类型的组织结构。 42 广州工商学院教案 分 页 授课时间 2016 年 10 月 31 日 第 10 周 星期 一 授课内容 章节（专题） 项目三 组织职能 授课学时 2 授课类型 课 次 10 √实验课□实训课□ √习题课 理论课□ □其它（ ） 了解规章制度的种类和作用，熟知规章制度的制定程序，掌握制度化管理 的手段、价值、制度化管理对组织的影响及要点。 教学目的与要求 （分掌握、熟悉、 了解三个层次表 述使学生接受的 知识点） 重点：规章制度的制定程序，制度化管理的手段、价值及对组织的影响， 制度化管理的要点及应注意的问题。 难点：制度化管理的手段、价值、制度化管理的要点及应注意的问题。 教学重点 与难点 1．方法：讲授、案例讨论 教学方法 与手段 2．设备、教具：多媒体 3．是（否） 课件来源 自制 多媒体 使用章节 第七章 授课基本内容及板书设计见教案内页 广州工商学院教案 内 页 【教学目的和要求】 了解规章制度的种类和作用，熟知规章制度的制定程序，掌握制度化管理的手段、价 值、制度化管理对组织的影响及要点。 【教学重点、难点分析】 重点：规章制度的制定程序，制度化管理的手段、价值及对组织的影响，制度化管理 的要点及应注意的问题。 难点：制度化管理的手段、价值、制度化管理的要点及应注意的问题。 【教学内容】 引导案例：杜邦公司组织机构的改革 一、组织变革概述 （一）组织变革的含义 组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、 角色设定、组织与其他组织之间的关系以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合 作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织 任务等方面的变化，提高组织效能。 （二）组织变革的意义 1.通过组织变革，不断提高组织适应环境的能力。能适应环境是组织生存的前提。 2.通过组织变革，进一步提高组织的工作效率。 3.通过组织变革，实现有方向的领导。 4.通过组织变革，不断提升核心竞争力。通过组织变革可以推陈出新，扬长避短，使组 织能够紧跟着时代步伐，与社会的脉搏合拍。 5.通过组织变革，使组织永葆生机与活力。 二、组织变革过程的管理 （一）组织变革的动力与阻力 1.组织变革的动力 从组织变革的实践看，促使组织变革的动力主要来自组织内部和外部两个方面。 （1）组织内部力量 影响组织变革的内部因素主要有： a．管理技术条件的改变； b．管理人员的调整与管理水平的提高； c．组织运行政策与目标的改变； d．组织规模的扩张与业务的迅速发展； e．组织内部运行机制的优化； f．组织成员对工作的期望与个人价值观念的变化。 引发组织变革的外部力量主要有以下几方面因素： a．科学技术的进步； b．国家有关法律、法规的颁布与修订； 44 c．国家宏观经济调控手段的改变； d．国家产业政策的调整与产业结构的优化； e．国内外经济形势的变化； f．国内政治形势及政治制度的变化； g．国际外交形势及本国外交政策的变化； h．国内外市场需求的变化与市场竞争激烈程度的加剧。 用以减少阻力的六种管理策略 教育与沟通 ·与员工们沟通，帮助他们了解变革的缘由 ·通过个别会谈、备忘录、小组讨论或报告会等教育员工 ·这种策略适合在变革阻力来源于不良沟通或误解时使用 ·要求劳资双方相互信任和相互信赖 参与 ·吸收持反对意见者参与决策 ·假定参与者能以其专长为决策作出有益的贡献 ·参与能降低阻力、取得支持，同时提高变革决策的质量 促进与支持 ·提供一系列支持性措施，如员工心理咨询和治疗、新技能 培训以及短期的付薪休假等 ·需要时间，花费也较大 谈判 ·以某种有价值的东西来换取阻力的减少 ·在阻力来自少数有影响力的人物时是必要的措施 ·潜在的高成本，并可能面临其他变革反对者的勒索 操纵与合作 ·操纵是将努力转换到施加影响上，如有意扭曲某些事实，隐瞒 具有破坏性的消息，制造不真实的谣言 ·合作是介于操纵和参与之间的一种形式 ·使用成本降低，也便于争取反对派的支持 ·要是欺骗或利用的意图被察觉，易适得其反 强制 ·直接使用威胁或强制手段 ·取得支持的花费低，也较易 ·可能是不合法的，即便合法的强制也容易被看成是一种暴力 由以上我们可以看出，减少变革阻力的方法是让有关人员共同参与变革的计划执行。有 关专家的实践表明，全面参与或部分参与远比不让成员参与好。变革自始至终要有群众基础， 因此，要减少变革的阻力，就应该与有关的人员公开讨论变革的内容与执行方式，以减少他 们内心的恐惧与不安，以利于变革的顺利推进与实施。 (三)组织变革的内容 组织变革的内容包括组织结构变革、技术变革和人事变革三类。 1.结构变革 结构变革是对组织的构成要素、整体布局和运作方式所作的较大调整。结构所涉及的内 45 容主要有：权力分配、结构调整、工作设计、绩效评估、报酬制度和控制系统设计等。 2.技术变革 一个组织的技术水平标志着该组织将投入转化为产出的能力。组织的技术变革是指管 理人员通过改变从原料的投入到转变成为产品的整个过程所使用的技术促使人们的工作内 容、工作顺序、工艺程序的改变，以达到影响人的行为、提高工作绩效的目的。 3.人事变革 人事变革是管理者着重于改变人员的态度、价值观和需要的种类与层次，通过转变人员 的工作态度促使人们修正自己的行为，从而达到改进工作绩效的目的。 46 广州工商学院教案 分 页 授课时间 2016 年 11 月 4 日 第 10 周 星期五 授课内容 章节（专题） 项目四 领导职能 授课学时 2 授课类型 课 次 11 √实验课□实训课□ √习题课 理论课□ □其它（ ） 了解领导及领导工作，熟知领导及管理者的共性及区别，掌握领导的风格 和类型，理解领导者和管理者的区别 教学目的与要求 （分掌握、熟悉、 了解三个层次表 述使学生接受的 知识点） 重点：领导的风格和类型 难点：领导者和管理者的区别 教学重点 与难点 1．方法：讲授、案例讨论 教学方法 与手段 2．设备、教具：多媒体 3．是（否） 课件来源 自制 多媒体 使用章节 第八章 授课基本内容及板书设计见教案内页 广州工商学院教案 内 页 【教学目的和要求】 了解领导及领导工作，熟知领导及管理者的共性及区别，掌握领导工作的权利基础 【教学重点、难点分析】 重点：领导的风格和类型 难点：领导者和管理者的区别 【教学内容】 导入案例：那种领导带风格最有效 领导者 PK 管理者 一、领导者侧重未来，即纵向发展，管理者侧重当前，即横向发展。 二、领导者从全局出发权衡利弊；管理者从局部考虑问题 三、领导者追求改革、创新；管理者注重维持现状。 四、领导者讲能力，重策划；管理者讲经验，重执行。 五、领导者一般都靠个性权专长权去真正从心里征服下属，管理者则更多的是直接使用 职位权 领导职能是管理职能的一部分，可以说管理职能的范围要大于领导职能。 领导与管理 其实任何组织、团体乃至国家，都必须既有领导又有管理。只有领导而无管理，则领导 的意图和目的往往比较难以实现；同样，如果只有管理而无领导，管理的愿望和目的同样也 难以达到。 南辕北辙成语中的这个马车夫技术高明，是属于正确的做事，或许具有管理才能。但他 却南辕北辙，根本方向错了，也就是说，管理水平再高，也不能达到企业的目标，因为他是 做不正确的事。 领导者是决策者—做 正确的事 ， 管理者是执行者 —把事做正确. 一、领导的内涵 1 领导与管理 “领导”一词通常有两种含义：其一，作为名词，是指领导人、领导者，即组织中确定 和实现组织目标的首领。一个组织的领导者，犹如一个交响乐队的指挥，他能影响乐队中的 每个成员，并把他们的才能充分发挥出来。在他的指挥和统率下，整个乐队协调配合，从而 能奏出和谐自然、优美动听的乐章。领导人如不具备这种能力，即使该组织拥有许多优秀人 才，也很难发挥其整体效能。其二，作为动词，领导指的是一项管理工作、管理职能，通过 该项职能的行使，领导者能促成被领导者努力地实现既定的组织目标。所以，领导既可以指 一种类型的管理人员，也可以是作用于被领导者的一种活动。可见，领导和管理有着密切的 关系，它们是既相互联系又相互区别的。 首先，我们看一看它们的共性。从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影 响他人的协调活动，实现组织目标的过程。从权力的构成看，两者也都是组织层级的岗位设 置的结果。 其次，我们看一看它们之间的区别。从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬的和强 制性权力基础上的对下属命令的行为。而领导则是可能建立在合法的、有报酬的和强制性的 权力基础上，也可能更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。 48 因此，一个人可能既是管理者，也是领导者，而领导者和管理者两者相分离的情况也 会存在：一个好领导未必就一定是个有成效的管理者，因为一个管理者除了要做好领导工作 外，还有其他许多工作要处理。领导职能只是管理职能的一个组成部分，一个人能够影响别 人这一事实并不表明他同样也能够计划、组织和控制。另一方面，一个人可能是个领导者， 但并非是一个管理者。如电影《赤橙黄绿青蓝紫》中的男主人公刘思佳，他只是位普通工人， 却是个能影响他周围的一大帮年轻人的领导者。 从行为方式的作用对象来看，行使管理职权的人称为管理者。但管理者的本质是被任 命的，他们拥有合法的权力进行奖励和惩罚，其影响力来自他们所在的职位所赋予的正式权 力。相比之下，作为行使领导职权的领导者，则既可以是任命的，也可以是从某个群体中产 生出来的，如梅奥 20 世纪 30 年代在霍桑试验的研究中指出的非正式群体的头领。所以，领 导者也可以不运用正式权力来影响他人的活动。 在理想情况下，所有的管理者都应是领导者，但是，并不等于说所有的领导者必然具备 完成其他管理职能的能力，因此，不应该所有的领导者都处于管理岗位上。一个人能影响别 人这一事实，并不表明他具有组织运行及其岗位要求的管理能力，如计划、组织、控制以及 创新等。领导的本质，就是被领导者的追随和服从，它不是由组织赋予的职位和权力所决定 的，而是取决于追随者的意愿，因此，有些具有职权的管理者可能没有部下的服从，也就谈 不上真正意义上的领导者。管理学意义上的领导者，是指能够影响他人并拥有管理的制度权 力的人。 二、领导的作用 领导的作用，取决于对领导的含义的理解。所谓领导，就是指挥、带领、引导和鼓励部 下为实现目标而努力的过程。这一定义包括三个要素：(1)领导者必须有部下或追随者；(2) 领导者拥有影响追随者的能力或力量，它们既包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括 领导者个人所具有的影响力；(3)领导的目的是通过影响部下来达到组织的目标。 在这种领导的含义基础上，我们认为在带领、引导和鼓舞部下为实现组织目标而努力的 过程中，领导者要发挥如下作用： 1、指挥作用。在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的 领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。领导者只 有站在群众的前面，用自己的行动带领人们为实现企业的目标而努力，才能真正起到指挥作 用。 2、协调作用。在许多人协同工作的集体活动中，即使有了明确的目标，但因各人的才 能、理解能力、工作态度、进取精神、性格、作风、地位等不同，以及外部各种因素的干扰， 人们之间在思想上发生各种分歧，行动上偏离目标的情况是不可避免的。因此，就需要领导 者来协调组织成员之间的关系和活动，把大家团结起来，朝着共同的目标前进。 3、激励作用。在现阶段，劳动仍是人们谋生的手段、人们需求的满足还受到种种限制。 当人们的学习、工作和生活中遇到困难、挫折或不幸时，或某种物质的、精神的需要得不到 满足时，就必然会影响工作热情。怎样才能使每一个职工都保持旺盛的工作热情，最大限度 地调动他们的工作积极性呢？这就需要有通情达理、关心群众的领导者来为他们排忧解难， 激发和鼓舞他们的斗志，发掘、充实和加强他们积极进取的动力。 三、领导者的类型 1、权力与领导 权力，最简单的理解，就是影响别人行为的能力。对管理过程和职能的领导而言，一般认 为，这种能力应包括三方面： 一是领导者个人的专长权，即产生于领导者所拥有的专门知识或特殊技能； 二是领导者的个人影响权，即来自于追随者认可的由个人经历、性格或榜样产生的力量； 49 三是领导者担任的管理岗位所赋予的管理制度权力。 管理意义上的领导，一般是指上述的第三种权力。所以，领导就是关于如何有效行使管 理制度权力的过程。显然，上述三种权力中，第一和第二种权力的主观性较强。不难理解， 如果领导的权力发挥主要来自这两种权力，无论是组织的稳定性还是组织成员的职业生涯， 都将受到不稳定因素的冲击。因此，在管理中，权力的配置至关重要。人的素质不同，对管 理权力的运用及其效果也就不同。所以，领导的管理职能能否实现，与行使领导的管理权力 的领导者类型有关。 二、管理制度权力集中与分散相对立的领导者 组织中的领导者是复数而非单数，是一群人而非一个人。领导者的类型划分首先可从管 理的制度权力的集中与分散进行，一般可以分为两类： （一）集权式领导者 所谓集权，是指在管理学的意义上，领导者把管理的制度权力进行收敛的行为和过程。 因此，所谓集权式领导者，就是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。由于管理 的制度权力是由多种权力的细则构成的，如奖励权、强制权和收益的再分配权等，这就意味 着对被领导者或下属而言，受控制的力度较大。在整个组织内部，资源的流动及其效率主要 取决于集权领导者对管理制度的理解和运用，同时，个人专长权和影响权是他行使上述制度 权力成功与否的重要基础。这种领导者把权力的获取和利用看成是自我的人生价值。 显然，这种领导者的优势在于，通过完全的行政命令，管理的组织成本在其他条件不变 的情况下，要低于在组织边界以外的交易成本。这对于组织在发展初期和组织面临复杂突变 的变量时，是有益处的。但是，长期将下属视为某种可控制的工具，则不利于他们职业生涯 的良性发展。 （二）民主式领导者 和集权式领导者形成鲜明对比的，是民主式领导者。这种领导者的特征是向被领导者授 权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和影响权影响下属。从管理学角度看， 意味着这样的领导者通过对管理制度权力的分解，进一步通过激励下属的需要，去实现组织 的目标。不过，由于这种权力的分散性，使得组织内部资源的流动速度减缓，因为权力的分 散性一般导致决策速度降低，进而增大了组织内部的资源配置成本。但是，这种领导者对组 织带来的好处也十分明显。通过激励下属的需要，组织发展所需的知识，尤其是意会性或隐 性知识，能够充分地积累和进化，员工的能力结构也会得到长足提高。因此，相对于集权式 领导者，这种领导者更能为组织培育 21 世纪越来越需要的智力资本。 三、维持与创新相对立的领导者 （一）维持型领导者 维持型领导者一般也称为事务型领导者(transactional leader)。这种领导者通过明确 角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通 过协作活动提高下属的生产率水平。他们对组织的管理职能推崇备至，勤奋、谦和而且公正， 以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪。这种领导者重视非人格的绩效内容，如计划、 日程和预算，对组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观。 （二）创新型领导者 1、魅力型领导者 这种领导者有着鼓励下属超越他们的预期绩效水平的能力。他们的影响力来自以下方面： 有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未来远景；有能力提炼出一种每个人都坚定 不移赞同的公司价值观系统；信任下属并获取他们充分的信任回报；提升下属对新结果的意 识，激励他们为了部门或组织而超越自身的利益。这种领导者不像事务型领导者那样不善长 预测，而是善于创造一种变革的氛围，热衷于提出新奇的、富有洞察力的想法，并且还能用 50 这样的想法去刺激、激励和推动其他人勤奋工作。此外，这种领导者对下属有某种情感号召 力，可以鲜明地拥护某种达成共识的观念，有未来眼光，而且能就此和下属沟通，激励他们 的工作方向。 2、变革型领导者（transformational leader） 这种领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而且不同寻 常的影响，如美国微软公司的比尔·盖茨。这种领导者关心每一个下属的日常生活和发展需 要，帮助下属用新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法，能够激励、唤醒和鼓舞下 属为达到组织或群体目标而付出加倍的努力。 3、战略领导者 战略领导者的特征是用战略思维进行决策。战略本质上是一种动态的决策和计划过程， 战略追求的是长期目标，行动过程是以战略意图为指南，以战略使命为目标基础。因此，战 略的基本特征，是行动的长期性、整体性和前瞻性。对战略领导者而言，是将领导的权力与 全面调动组织的内外资源相结合，实现组织长远目标，把组织的价值活动进行动态调整，在 市场竞争中站稳脚跟的同时，积极竞争未来，抢占未来商机领域的制高点。战略领导者认为 组织的资源由有形资源、无形资源和有目的地整合资源的能力构成。他们的焦点经常超越传 统的组织边界范围中的活动，进入组织之间的相互关系地带，并将这种区域视为组织潜在的 利润基地。 战略领导行为系指拥有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权，以创造所必须的战略变 革的能力。战略领导是多功能的，涉及通过他人进行管理，包含整个企业的管理，并帮助组 织处理随着竞争环境的巨变带来的变化。管理人力资本的能力是战略领导者最重要的技能。 能干的战略领导者有能力创造产生知识资本的社会结构，能提出组织创新的思想。对企业来 说，21 世纪的竞争将不止是产品之间或公司之间的竞争，更是组织管理人员的思维方式之 间和管理框架之间的竞争。战略领导者行为的有效性，取决于他们愿意进行坦荡、鼓舞人心 但却是务实的决策。他们强调同行、上级和员工对于决策价值的反馈信息，讲究面对面的沟 通方式。 战略领导者一般是指组织的高层管理人员，尤其是首席行政长官(CEO)。其他战略领导 者还包括企业的董事会成员、高层管理团队和各事业部的总经理。不管头衔和组织的功能怎 样，战略领导者一般具有不可授权的决策责任。没有战略领导者，无所谓战略的提出与实施 51 广州工商学院教案 分 页 授课时间 2016 年 11 月 11 日 第 11 周 星期五 授课内容 章节（专题） 项目四 领导职能 授课学时 2 授课类型 课 次 12 √实验课□实训课□ √习题课 理论课□ □其它（ ） 了解领导方式及领导理论，掌握领导理论的使用技巧，理解领导的艺术 教学目的与要求 （分掌握、熟悉、 了解三个层次表 述使学生接受的 知识点） 重点：领导方式及领导理论。 难点：领导理论的应用。 教学重点 与难点 1．方法：讲授、案例讨论 教学方法 与手段 2．设备、教具：多媒体 3．是（否） 课件来源 自制 多媒体 使用章节 第八章 授课基本内容及板书设计见教案内页 52 广州工商学院教案 内 页 【教学目的和要求】 了解领导方式及领导理论，掌握领导理论的使用技巧 【教学重点、难点分析】 重点：领导方式及领导理论。 难点：领导理论的应用。 【教学内容】 案例分析：哪种领导类型最有效？ 一、领导方式的基本类型 领导方式(1eaduship)是一个回答怎样领导(leading)的问题，大体上有三种类型：专权型 领导、民主型领导和放任型领导。 1、专权型领导，是指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对 服从，并认为决策是自己一个人的事情。 2、民主型领导，是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上 下融洽，合作一致地工作。 3、放任型领导，是指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由，他的职责 仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以利于下属的工作。 二、领导方式行为论 （一）密执安大学的研究 密执安大学研究由 R．李克特(Rensis Likert)及其同事在 1947 年开始进行，试图比较群 体效率如何随领导者的行为变化而变化。这项研究的目的，是打算建立实现预期的绩效和满 意水平的基本原理，以及有效的领导方式类型，结果发现了两种不同的领导方式。 一种是工作(生产)导向型的领导行为。这种领导方式关心工作的过程和结果，并用密切 监督和施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评估。对这种领导者而言， 下属是实现目标或任务绩效的工具，而不是和他们一样有着情感和需要的人，群体任务的完 成情况是领导行为的中心。 另一种领导方式是员工导向型领导行为。这种领导方式表现为关心员工，并有意识地培 养与高绩效的工作群体相关的人文因素，即重视人际关系。员工导向型领导者把他们的行为 集中在对人员的监督，而不是对生产的提高上。他们关心员工的需要、晋级和职业生涯的发 展。 （二）俄亥俄州立大学的研究 大约在密执安大学对领导方式展开研究的同一时期，美国俄亥俄州立大学的研究人员弗 莱西曼(E． A．Fleishman)和他的同事们也在进行关于领导方式的比较研究。他们的研究样 本，是国际收割机公司的一家卡车生产厂。他们的研究结果本来罗列了十种不同的领导方式， 但最后，他们把这十种类型进一步分为两个维度，即领导方式的关怀维度(consideration)和 定规维度(initiation“structure)。 关怀维度代表领导者对员工之间以及领导者与追随者之间的关系、相互信任、尊重和友 谊的关心，即领导者信任和尊重下属的观念程度。定规维度代表领导者构建任务、明察群体 之间的关系和明晰沟通渠道的倾向。或者说，为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与 下属的角色的倾向程度。该项研究说明，一个领导者的行为在每一种维度中可以出现很大的 53 变化。领导者在每种维度中的位置，通过对两种维度的问卷调查测度。根据这样的分类，领 导者可以分为四种基本类型，即高关怀一高定规、高关怀一低定规、低关怀一高定规和低关 怀一低定规。 俄亥俄州立大学的这项研究发现，在两个维度方面皆高的领导者，一般更能使下属达到 高绩效和高满意度。不过高一高型风格并不总是产生积极效果；而其他三种维度组合类型的 领导者行为，普遍与较多的缺勤、事故、抱怨以及离职有关系。其他发现还有，领导者的直 接上级给领导者的绩效评估等级，与高关怀性成负相关。 （三）管理方格论 密执安大学和俄亥俄州立大学的研究结果发表以后，引起了对理想的领导方式广泛的讨 论。一般的看法是，理想的领导行为既要是绩效型又要是关怀型的。对这种理想的领导方式 加以综合的重要成果，是美国德克萨斯大学的布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)提出的关于培养 领导方式的管理方格论。这一理论充分概括了上述两项研究所提炼的员工导向和生产导向维 度。在这种领导方式论中，首先把管理人员按他们的绩效导向行为(称为对生产的关心)和维 护导向行为(称为对人员的关心)进行评估，给出等级分值。然后以此为基础，把分值标注在 两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出 9 个等级，从而生成 81 个方格， 每个方格代表一种对“生产”和“人”关心的不同程度的组合形成的领导行为。 高 1， 9 9，9 5，5 1， 1 对 9，1 人 低 1 2 员 3 4 5 的 6 7 8 关 9 心 对生产的关心 布莱克和穆顿的管理方格中列出了五种典型的领导方式： 1、1，1 型方式，称为贫乏的管理。这种方式用最少的努力来完成任务和维持人际关系， 对生产和职工都关心得很差，实质上是放弃了领导职责，无疑会导致企业的失败。 2、1，9 型方式，称为乡村俱乐部式的管理。这种方式对员工特别关心，导致和谐的组 织气氛，但很少甚至不关心生产。因为这种领导者认为只要员工精神愉快，生产自然会好。 这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关心受到影响，生产成绩会随之下降。 3、9，1 型方式，称为专制的任务型管理。这种方式只注重任务的完成，很少甚至不关 心人。这种领导者希望将个人因素的干扰减少到最低程度，以求得生产的高效率，但这种专 制的领导方式可以造成员工离心离德，情绪低落。 4、9，9 型方式，称为团队式管理。这种方式对人和生产的关心都到了最高点。在这种 方式下，职工关系协调，士气旺盛，企业目标与职工利益紧密结合，上下一心地完成任务。 5、5，5 型方式，中间式管理。这种方式对人和生产都有适度的关心，使必须完成的工 54 作与维持令人满意的士气保持平衡，以实现充分的业绩。这种领导方式追求平衡，但不追求 卓越，从长远看，可能使企业落伍。 三、领导方式情景论 （一）菲德勒权变理论 权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客 观环境的影响。或者说，领导和领导者是某种既定环境的产物，在上式中，S 代表领导方式， L 代表领导者特征，F 代表追随者的特征，E 代表环境。即领导方式是领导者特征、追随者 特征和环境的函数。 领导者的特征主要指领导者的个人品质、价值观和工作经历。追随者的特征主要指追随 者的个人品质、工作能力、价值观等。环境主要指工作特征、组织特征、社会状况、文化影 响、心理因素等等。工作是具有创造性还是简单重复，组织的规章制度是比较严密还是宽松， 社会时尚是倾向于追随服从还是推崇个人能力等，都会对领导方式产生强烈的影响。 菲德勒的领导权变理论是比较有代表性的一种权变理论。该理论认为各种领导方式都可 能在一定环境内有效，这种环境是多种外部与内部因素的综合作用体。 菲德勒将权变理论具体化为三个方面： 1、职位权力。所谓职位权力是指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或者说 领导的法定权、强制权、奖励权的大小。权力越大，群体成员遵从指导的程度越商，领导的 环境也就越好；反之，则越差。 2、任务结构。任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。如果这些 任务越明确，而且部下责任心越强，则领导环境越好；反之，则越差。 3、上下级关系。上下级关系是指下属乐于追随的程度。如果下级对上级越尊重，并且 乐于追随，则上下级关系越好，领导环境也越好；反之，则越差。 菲德勒设计了一种问卷来测定领导者的领导方式。该问卷的主要内容是询问领导者对最 不与自己合作的同事(LPC)的评价。如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语，则该 领导趋向于工作任务型的领导方式(低 LPC 型)；如果评价大多用善意的词语，则该领导趋向 于人际关系型的领导方式(高 LPC 型)。 菲德勒认为环境的好坏对领导的目标有重大影响。对低 LPC 型领导来说，比较重视工 作任务的完成。如果环境较差，他将首先保证完成任务；当环境较好时，任务能够完成，这 时他的目标将是搞好人际关系。对高 LPC 型领导来说，比较重视人际关系。如果环境较差， 他将首先将人际关系放在首位；如果环境较好时，人际关系也比较融洽，这时他将追求完成 工作任务。如图 11—2 所示。 领 环境较好 导 高 工作 领导低目标 环境较差 目 标 人际关系 人际关系 工作 低 LPC 型领导 高 LPC 型领导 图 11-2 领导目标与环境关系示意图 菲德勒对 1 200 个团体进行了抽样调查，得出了以下结论，如表 11—1 所示。 领导环境决定了领导的方式。在环境较好的 I、Ⅲ和环境较差的Ⅶ、Ⅷ情况下，采用低 55 LPC 领导方式，即工作任务型的领导方式比较有效。在环境中等的Ⅳ、V 和Ⅵ情况下，采 用高 LPC 领导方式比较有效，即人际关系型的领导方式比较有效。 表 11-1 菲德勒模型 人际关系 好 好 好 好 差 差 差 工作结构 复杂 职位权力 弱 简单 简单 复杂 复杂 简单 简单 复杂 强 弱 强 弱 强 弱 强 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ Ⅶ 差 Ⅷ 环境 领导目标 好 中等 高 差 不明确 低 低 LPC 领 导 人际关系 不明确 工作 高 LPC 领导 工作 不明确 人 际关系 最有效方式 低 LPC 高 LPC 低 LPC （二）路径—目标理论 路径一目标理论是罗伯特·豪斯(Robert House)发展的一种领导权变理论。 该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以 确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。“路径一目标”的概念来自于这样的观念，即 有效领导者能够明确指明实现工作目标的方式来帮助下属，并为他们清除各种障碍和危险， 从而使下属的相关工作容易进行。 根据路径一目标理论，领导者的行为被下属接受的程度，取决于下属是将这种行为视 为获得当前满足的源泉，还是作为未来满足的手段。领导者行为的激励作用在于：(1)使下 属的需要一满足取决于有效的工作绩效；(2)提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖 励。为考察这些陈述，豪斯确定了四种领导行为： 1、指导型。这种领导行为的领导者让下属知道他对他们的期望是什么，以及他们完成 工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导，这种领导类型与俄亥俄州立大学的定规 维度相似。 2、支持型。领导十分友善，表现出对下属需要的关怀。当下属处于受挫和不满意时， 这类领导行为对下属的业绩能产生最大的影响。它与俄亥俄州立大学的关怀维度相似。 3、参与型。领导则与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议。 4、成就导向型。领导设定富有挑战性的目标，并期望下属发挥出自己的最佳水平。 路径一目标理论认为，对于一个领导者来说，没有什么固定不变的最佳领导行为，要 根据不同的环境选用适当的领导方式。指导型的领导行为适合于不清晰的工作或领导没有经 验的下属。但对于有广泛的经验和清晰的工作，例如会计工作，指导型的领导行为只会令下 属反感。但工作环境不好，下属感到灰心的时候，支持型的领导行为则最合适，可以重新建 立下属的信心。参与型的领导行为最适合于领导有内在控制能力的下属，由于他们认为自己 56 具有影响力，因此特别喜欢参与决策。成就取向型的领导行为适用于复杂的工作上，因为这 种行为可以通过加强下属完成工作的信心来增加他们付出的努力，从而改善工作表现。 路径一目标理论提出了两类情景变量作为领导行为一结果关系的中间变量，即环境因素 (任务结构、正式权力系统和工作群体)和下属的个人特点(控制点、经验和知觉能力)。控制 点是指个体对环境变化影响自身行为的认识程度。根据这种认识程度的大小，控制点分为内 向控制点和外向控制点两种。内向控制点是说明个体充分相信自我行为主导未来而不是环境 控制未来的观念，外向控制点则是说明个体把自我行为的结果归于环境影响的观念。依此， 下属分为内向控制点(internallocusofcontr01)和外向控制点(external locus of contr01)两种类型。 环境因素和下属个人特点决定着领导行为类型的选择。这一理论指出，当环境因素与领导者 行为相比重复或领导者行为与下属特点不一致时，效果皆不佳。 以下是路径一目标理论引申出的一些假设范例： ● 相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型 领导产生更高的满意度。 ● 当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效和高满意度。 ● 指导型领导不太适于知觉能力强或经验丰富的下属。 ● 组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导者越应表现出支持型行为，降低指 导型行为。 ● 内向性控制点的下属，比较满意于指导型风格。 ● 当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的 预期。 课后自测：上网搜索“领导方式倾向自我测试”的问卷，并填写问卷，测试自己的领 导方式倾向。 57 广州工商学院教案 分 页 授课时间 2016 年 11 月 14 日 第 12 周 星期一 授课内容 章节（专题） 项目四 领导职能 授课学时 2 授课类型 课 次 13 √实验课□实训课□ √习题课 理论课□ □其它（ ） 1、 熟悉激励的含义， 激励的各种理论的代表任务、 2、 马斯洛的需要层次论、赫兹伯格的双因素理论 教学目的与要求 （分掌握、熟悉、 了解三个层次表 述使学生接受的 知识点） 重点：需要层次理论、双因素理论 难点：利用所学的知识深入思考我国企业及其它组织如何进行有效的激励。 教学重点 与难点 1．方法：讲授、案例讨论 教学方法 与手段 2．设备、教具：多媒体 3．是（否） 课件来源 自制 多媒体 使用章节 第九章 授课基本内容及板书设计见教案内页 广州工商学院教案 内 页 【教学目的和要求】 1、 熟悉激励的含义， 激励的各种理论的代表任务、 2、 马斯洛的需要层次论、赫兹伯格的双因素理论 【教学重点、难点分析】 重点：需要层次理论、双因素理论 难点：利用所学的知识深入思考我国企业及其它组织如何进行有效的激励。 【教学内容】 案例分析：关于员工激励的对话 一、激励的概念与对象 （一）激励的概念 激励，在管理学的一般教科书中，通常是和动机连在一起的。美国管理学家罗宾斯把动 机定义为个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需 要。因此，无论是激励还是动机，都包含三个关键要素：努力、组织目标和需要。一般而言， 动机是指诱发、活跃、推动并指导和引导行为指向一定目标的心理过程。 所以， 所谓的激励，是指人类的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导 行为指向目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件，欲望、需要、动力等，都构成对 人的激励。 激励作为一种内在的心理活动过程和状态，不具有我们可以观察的外部状态。但是，由 于激励对人的行为具有驱动和导向作用，因此，可以通过人的行为表现及效果来对激励的程 度加以推断和测定。 激励在管理中的作用包括：有助于激发和调动员工的工作积极性；有助于将员工的个人 目标导向实现组织目标的轨道；有助于增强组织的凝聚力，促进组织内部各组成部分的协调 统一。 （二）激励的对象 从激励的定义看出，激励是一个适用于各种动机、欲望、需要、希望以及其他相类似的 力量的一个通用术语。因而，激励的对象主要是人，或者准确地说，是组织范围中的员工或 领导对象。激励的对象受到多种因素的影响。 正确认识激励的对象，有助于体现领导的管理学职能。从激励的内涵看，意味着组织中 的领导者应该从行为科学和心理学的基础出发，认识员工的组织贡献行为，即，认识到人的 行为是由动机决定的，而动机则是由需要引起的。动机产生以后，人们就会寻找能够满足需 要的目标，而目标一旦确定，就会进行满足需要的活动。从需要到目标，人的行为过程是一 个周而复始、不断进行、不断升华的循环。通过认识激励的对象，可以认识到，需要是人类 行为的基础，不同的需要在不同的条件下会诱发出不同的行为。 二、激励与行为 对激励对象的讨论说明，人类的有目的的行为都是出于对某种需要的追求。未得到满足 的需要是产生激励的起点，进而导致某种行为。行为的结果，可能是需要得到满足，之后再 发生对新需要的追求；行为的结果也可能是遭受挫折，追求的需要未得到满足，由此而产生 消极的或积极的行为。 所以，激励是组织中人的行为的动力，而行为是人实现个体目标与组织目标相一致的过 59 程。无激励的行为，是盲目而无意识的行为，有激励而无效果的行为，说明激励的机理出现 了问题。例如，领导者打算通过增加额外的休息日来提高员工的劳动生产率，但结果可能有 效，也可能无效，因为在一定的环境下，员工可能更愿意保持以往的工作日，希望提高薪水， 而不是增加闲暇支出。这说明，激励与行为也有匹配的问题。 这样就进一步说明，要通过激励促成组织中人的行为的产生，取决于某一行动的效价和 期望值： 激励力＝某一行动的效价*期望值 所谓效价，是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带 来的满足程度；期望值则是某一具体行动可带来某种预期成果的概率，即行为者采取某种行 动，获得某种成果从而带来某种心理上或生理上满足的可能性。能够满足某一需要的行动对 特定个人的激励力是该行动可能带来结果的效价与该结果实现可能性的综合作用的结果。 三、激励产生的内因与外因 如何对组织中的人或员工进行激励，是建立在对人的运动规律的认识基础上的。而人不 是孤立存在的，是生活在特定的环境之中的。这个环境包括气候、水土、阳光、空气等自然 环境和社会制度、劳动条件、经济地位、文化条件等社会环境。外界环境对人的影响是客观 存在的。 因此，激励产生的根本原因，可分为内因和外因：内因由人的认知知识构成，外因则是 人所处的环境，从而激励基础上人的行为可看成是人自身特点及其所处环境的函数。显然， 激励的有效性在于对内因和外因的深刻理解，并使它们达成一致。 二、激励的内容理论 这类激励理论，根据对人性的理解，着重突出激励对象的未满足的需要类型，有两种思 路。一种是从社会文化的系统出发，对人的需要进行分类，通过提供一种未满足的需要的框 架，寻求管理对象的激励效率，称之为需要层次论；另一种是从组织范围角度出发，把人的 需要具体化为员工切实关心的问题，称之为双因素理论。这两种激励理论形成于 20 世纪 50 年代。后期还有与强调需要相关的后天需要理论。 一、需要层次论 这一理论是由美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出来的，也称为马斯洛需要层次论。 需要层次论主要试图回答这样的问题：决定人的行为的尚未得到满足的需要是些什么 内容? 马斯洛深化了包括霍桑试验在内的其他关于激励对象的行为科学研究，通过对需要的 分类，找出对人进行激励的途径，即激励可以看成是对具体的社会系统中未满足的需要进行 刺激的行为过程。 马斯洛的需要层次论有两个基本出发点。一个基本论点是人是有需要的动物，其需要 取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。换言之，已经 得到满足的需要不再起激励作用。另一个基本论点是人的需要都有层次，某一层需要得到满 足后，另一层需要才出现。 为此，马斯洛认为，每个人都有五个层次的需要：生理的需要、安全的需要、社交或 情感的需要、尊重的需要、自我实现的需要。 自我实现需要 尊重需要 5 社交需要 4 安全需要 3 生理需要 2 1 60 需要的层次性 1、生理的需要是任何动物都有的需要，只是不同的动物这种需要的表现形式不同而已。 对人类来说，这是最基本的需要，如衣、食、住、行等。所以，在经济欠发达的社会，必须 首先研究并满足这方面的需要。 2、安全的需要是保护自己免受身体和情感伤害的需要。它又可以分为两类：一类是现 在的安全的需要，另一类是对未来的安全的需要。即，一方面要求自己现在的社会生活的各 个方面均能有所保证，另一方面，希望未来生活能有所保障。 3、社交的需要包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。这主要产生于人的社会性。 马斯洛认为，人是一种社会动物，人们的生活和工作都不是孤立地进行的，这已由 20 世纪 30 年代的行为科学研究所证明。这说明，人们希望在一种被接受或属于的情况下工作，属于某 一群体，而不希望在社会中成为离群的孤鸟。 4、尊重的需要分为内部尊重和外部尊重。内部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外 部尊重因素包括地位、认可和关注或者说受人尊重。自尊是指在自己取得成功时有一种自豪 感，它是驱使人们奋发向上的推动力。受人尊重，是指当自己做出贡献时能得到他人的承认。 5、自我实现的需要包括成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。这是一种追求 个人能力极限的内趋力。这种需要一般表现在两个方面。一是胜任感方面，有这种需要的人 力图控制事物或环境，而不是等事物被动地发生与发展。二是成就感方面，对有这种需要的 人来说，工作的乐趣在于成果和成功，他们需要知道自己工作的结果，成功后的喜悦要远比 其他任何报酬都重要。 马斯洛还将这五种需要划分为高低两级。生理的需要和安全的需要称为较低级需要，而 社会需要、尊重需要与自我实现需要称为较高级的需要。高级需要是从内部使人得到满足， 低级需要则主要是从外部使人得到满足。马斯洛的需要层次论会自然得到这样的结论，在物 质丰富的条件下，几乎所有员工的低级需要都得到了满足。 需要的多样性，是指一个人在不同时期可有多种不同的需要，即使在同一时期，也可存 在着好几种程度不同、作用不同的需要。需要的层次性，应是相对排列，而不是绝对的由低 到高排列的，需要的层次应该由其迫切性来决定。对于不同的人在不同时期，感受到最强烈 的需要类型是不一样的。因此，有多少种类型的需要，就有多少种层次不同的需要结构。需 要的潜在性，是决定需要是否迫切的原因之一。人的一生中可能存在多种需要，而且许多是 以潜在的形式存在的。只是到了一定时刻，由于客观环境和主观条件发生了变化，人们才发 现，才感觉到这些需要。需要的可变形，是指需要的迫切性、从而需要的层次结构是可以改 变的。 只有在认识到了需要的类型及其特征的基础上，企业的领导者才能根据不同员工的不同 需要进行相应的有效激励。马斯洛的需要层次论为企业激励员工提供了一个参照样本。 二、双因素理论 这种激励理论也叫“保健—激励理论”，是美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格于 20 世纪 50 年代后期提出的。这一理论的研究重点，是组织中个人与工作的关系问题。赫兹伯格试 图证明，个人对工作的态度在很大程度上决定了任务的成功与失败。为此，他向近 2 000 名 白领工作者进行了调查。通过对调查结果的综合分析，赫兹伯格发现，引起人们不满意的因 素往往是一些工作的外在因素，大多同他们的工作条件和环境有关，能给人们带来满意的因 素，通常都是工作内在的，是由工作本身所决定的。 由此，赫兹伯格提出，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。 1、保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际 关系、工作条件等。保健因素处理不好，会引发对工作不满情绪的产生，处理得好，可以预 防或消除这种不满。但这类因素并不能对员工起激励的作用，只能起到保持人的积极性、维 61 持工作现状的作用。所以保健因素又称为“维持因素”。 2、激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。与激励因素有关的工作处理得好， 能够使人们产生满意情绪，如果处理不当，其不利效果顶多只是没有满意情绪，而不会导致 不满。激励因素主要包括这些内容：工作表现机会和工作带来的愉快，工作上的成就感，由 于良好的工作成绩而得到的奖励，对未来发展的期望，职务上的责任感。这两类因素与员工 对工作的满意程度之间的关系如图 12—2 所示。 激励因素 保健因素 成就 监督 承认 公司政策 工作本身 与监督者的关系 责任 工作条件 晋升 工资 成长 同事关系 个人生活 地位 保障 与下属的关系 极满意 极不满意 图 12—2 赫兹伯格双因素激励理论 赫兹伯格双因素激励理论的重要意义，在于它把传统的满意一不满意(认为满意的对立 面是不满意)的观点进行了拆解，认为传统的观点中存在双重的连续体：满意的对立面是没 有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。这种理论对企 业管理的基本启示是：要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪 的产生。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的 局面，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感。 不过，赫兹伯格的双因素理论也有欠完善之处。像在研究方法、研究方法的可靠性以及 满意度的评价标准这些方面，赫兹伯格这一理论都存在不足。另外，赫兹伯格讨论的是员工 满意度与劳动生产率之间存在的一定关系，但他所用的研究方法只考察了满意度，并没有涉 及劳动生产率。 62 广州工商学院教案 分 页 授课时间 2016 年 11 月 18 日 第 12 周 星期五 授课内容 章节（专题） 项目四 领导职能 授课学时 2 授课类型 教学目的与要求 （分掌握、熟悉、 了解三个层次表 述使学生接受的 知识点） 1、掌握激励 2、了解激励的原则； 3、了解激励的基本途径与手段。 4、能运用激励理论有关激励问题。 教学重点 与难点 1．方法：讲授、案例讨论 2．设备、教具：多媒体 3．是（否） 课件来源 自制 多媒体 使用章节 第九章 授课基本内容及板书设计见教案内页 63 14 √实验课□实训课□ √习题课 理论课□ □其它（ ） 重点：期望理论、公平理论、强化理论 难点：各种理论的应用 教学方法 与手段 课 次 广州工商学院教案 内 页 【教学目的和要求】 掌握期望理论、公平理论、强化理论的含义及应用 【教学重点、难点分析】 重点：期望理论、公平理论、强化理论 难点：各种理论的应用 【教学内容】 讨论案例：华东输油管理的激励方式 过程型激励理论 过程型激励理论着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程。 它的主要任务是找出 对行为起决定作用的某些关键因素，弄清它们之间的相互关系，以预测和控制人的行为。 这类理论表明，要使员工出现企业期望的行为，须在员工的行为与员工需要的满足之间 建立起必要的联系。 1 .弗洛姆的期望理论 课堂提问 A 企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种方法也没催回。领导认为“重奖之下 比有勇夫” ，因此设重奖奖励能催回贷款的人，但反应寥寥无几。为什么？ 我要思考的问题是: 首先考虑我有没有能力催回货款. 其次考虑货款催回老板能否兑现承诺. 再次考虑即使承诺给奖金,哪叉能给多少,是否达到我期望的结果. 最后再决定是否行动 这一理论主要代表人物有弗罗姆、波特、劳勒等。 期望理论认为，一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强 度，以及这种期望对行为者的吸引力。 期望理论说明，激励实质是选择过程，促使人们做 某种事的激励力依赖于效价和期望值这两个因素，效价和期望值越高，激励力越大。用公式 表示为： 激励力=效价×期望值 期望理论注重三种关系： 努力——绩效关系。即个人认为通过一定努力会带来成效的可能性。 绩效——奖励关系。即个人认为一定水平的绩效会带来希望的奖励的程度。 奖励——个人目标关系。组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个 人的吸引力。 期望理论强调人的各种个人需要和激励的重要性，在决定是否做某之前，一般员工会关 注以下几方面的问题： 这份工作能提供什么样的结果？这些结果可以是积极的，如额外奖励、提升等，也可以 是消极的，如疲劳、失业的可能性等。 这些结果对员工的吸引力有多大？这个问题显然与员工的态度、个性及需要有关。如果 员工发现某一结果对他有特别的吸引力，那么他将努力实现它，否则，可能会选择放弃。 为得到这一结果，员工需要付出什么样的行动？只有员工清楚地知道为达到这一结果必 须做什么时，这一结果才会对员工的工作绩效产生影响。 员工是怎样看待这次工作机会？即他认为工作成功的可能性有多大？ 2.公平理论 公平理论是美国心理学家亚当斯于 1965 年提出的 64 公平理论的基本观点是： 当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己的所得报酬的绝对量，而且关 心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的 结果将直接影响今后工作的积极性。 比较有两种， 一种比较称为横向比较，自已的产出/自已的投入=他人的产出/他人的投入 一种比较称为纵向比较。自已现在产出/自已现在投入=自巳过去产出/自已过去投入 当上式为 等式时，人会有公平的感觉， 当上式为不等式时，人有不公平的感觉， 公平理论对管理实际的启示 1、分配公平。管理者在工作的分配、绩效的评估、奖励制度、待人接物方面应体现出 公平、公正，不要出现第二章所提到的第一印象、社会效应和偏见等各种不正确的知觉反应。 2、提高各项制度的透明度。员工对不明确的、程序不公开的分配制度所带来的不公平 感比公开的、明确的分配制度所产生的不公平感负面影响更强烈。如果组织的各项制度透明 度高，是公开的，员工即使对薪金、奖金等产出强烈的不满，但可能不会对管理者和组织有 强烈的不满。 三)丶行为改造型激励理论 1.强化理论 美国哈佛大学心理学家斯金纳 提出的强化理论认为，人的行为是其所获刺激的函数， 通过对取得成绩的人加以赞扬，对成绩差的人加以惩罚，使人们受到激励，因此该理论也称 之为行为修正理论。他同时提出以下几种行为修正方法： ① 理论的基本内容 强化就是指通过环境的改变来增强、消退和终止个体的某种行为的过程。在组织管理 中，运用“强化”以改造和转化行为有四种类型： 第一种类型：正强化 正强化是对有利于组织目标的行为加以奖励，以使这种行为能不断地重复出现。 第二种类型：负强化 ， 负强化是对不利于组织目标的行为加以惩罚，以使这些行为削弱，直至消失。 第三种类型：惩罚， 惩罚是对不良行为给予批评或处分，但惩罚可能会引起怨恨乃至敌意， 第四种类型：自然消退 ， 自然消退是对某种行为不采取任何措施，既不奖励也不惩罚。这是一种消除不良行为的 策略，实质上是一种负强化手段，这样既可以消除某些不合理的行为，又能避免上下级之间 的不愉快甚至矛盾冲突。 强化理论在管理中的应用 管理人员在运用强化理论改造下属的行为时，应遵循的原则： (1) 因人制宜采取不同的强化模式； (2) 要设立一个目标体系，分步实现目标，不断强化行为； (3) 要及时反馈、及时强化； (4) 奖惩结合、以奖为主。 三丶激励原则和方法 一)丶激励原则 1、目标结合原则 在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要 的要求 2、物质激励和精神激励相结合的原则 物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。 3、引导性原则 外激励措施只有转化为被激励者的自觉意 65 愿，才能取得激励效果。因此，引导性原则是激励过程的内在要求。 4、合理性原则 激励的合理性原则包括两层含义： 其一，激励的措施要适度。要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量； 其二，奖惩要公平。 5.激励的明确性原则 包括三层含义： 其一，明确。激励的目的是需要做什么和必须怎么做； 其二，公开。特别是分配奖金等大量员工关注的问题时，更为重要. 。其三，直观。实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标，总结和授予 奖励和惩罚的方式。 直观性与激励影响的心理效应成正比。 6、时效性原则 要把握激励的时机， “雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时，越 有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。 7、正激励与负激励相结合的原则 所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对员工违 背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的不仅作用于当事人，而且会 间接地影响周围其他人。 8、按需激励原则 激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因时而异，并且只有满足最迫 切需要(主导需要)的措施，其效价才高，其激励强度才大。因此，领者必须深入地进行调查 研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到 实效 二)激励的方法 1.情感激励法 是通过良好的情感关系，激发被管理者的积极性，从而达到提高效率的一种管理方法。 2.公平激励 公平性是员工管理中一个很重要的原则，员工感到的任何不公的待遇都会影响他的工作 效率和工作情绪，并且影响激励效果。 管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心 态， 一视同仁，不能有任何不公的言语和行为。体现公平激励员工. 3.期望激励 期望作用于人的心理层面，它能够在一定程度上暗示、引导员工按照期望者的要求和预 期来自我实现、自我达成。因此，组织需根据发展目标的要求，致力于提高员工的工作期望、 奖励的关联性和效价强度。通过这些提高被管理者的积极性. 4.民主激励法 是指让员工充分参与企业的经营管理，增强其主人翁意识的激励方法。让员工参与公司 目标和决策的制定，使员工对公司的目标和决策有认同感，视公司成败为自己的成败，因此， 会更加努力工作。 66 广州工商学院教案 分 页 授课时间 2016 年 11 月 25 日 第 13 周 星期五 授课内容 章节（专题） 项目四 领导职能 授课学时 2 授课类型 教学目的与要求 （分掌握、熟悉、 了解三个层次表 述使学生接受的 知识点） 重点：理解沟通的重要性和组织中的沟通形式 难点： 生活实践中合理的使用沟通 教学重点 与难点 1．方法：讲授、案例讨论 2．设备、教具：多媒体 3．是（否） 课件来源 自制 多媒体 使用章节 第十章 授课基本内容及板书设计见教案内页 67 15 √实验课□实训课□ √习题课 理论课□ □其它（ ） 1、掌握沟通的过程和方法； 2、理解沟通的原则和要求； 3、理解沟通的重要性和组织中的沟通形式 教学方法 与手段 课 次 广州工商学院教案 内 页 【教学目的和要求】 掌握沟通的过程和方法；理解沟通的原则和要求；理解沟通的重要性和组织中的沟通形式 【教学重点、难点分析】 重点：理解沟通的重要性和组织中的沟通形式；难点： 生活实践中合理的使用沟通 【教学内容】 沟通游戏：传话游戏 一、沟通及其过程 （一）沟通及其重要性 沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程，目的是激 励或影响人的行为。在很大程度上，组织的整个管理者工作都和沟通有关。在组织内部，有 员工之间的交流、员工与工作团队之间的交流、工作团队之间的交流；在组织外部，有组织 与客户之间的角落、组织之间的交流。 进入 90 年代以后，随着信息手段的现代化和经济活动的全球化，企业已经不太可能采 取一般性的纵向整合方式扩大企业的边界了，企业的盈利区间开始向企业之间的关系领域移 动，即企业间的关系及其基础上的网络形式正在与企业纯粹的市场交易关系共存。这样一来， 虽然可能增大企业与别的组织之间的协调成本，但同时因信息的传递和共享，又会降低企业 的交易成本或因市场组织复杂化而产生的信息搜寻成本。 一般来说，沟通在管理中具有以下几方面的重要意义： 首先，沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂；其次，沟通是领导 者激励下属，实现领导职能的基本途径；第三，沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。 企业客观的社会存在使得企业不得不和外部环境进行有效的沟通。 （二）沟通的过程 渠道 编码 休息 发送者 解码 接受者 噪音 解码 编码 反馈 从表面上看，沟通就是传递信息的过程。但是实际上，管理学意义上的沟通是一个复杂 的过程。这种复杂过程可以用图 13—1 简要反映出来。 在这个过程中，至少存在着一个发送者和一个接受者，即信息发出方和信息接受方。其 中沟通的载体成为沟通渠道，编码和解码分别是沟通双方对信息进行的信号加工形式。信息 在两者之间的传递是通过下述几个方面进行的： （1）发送者需要向接受者传送信息或者需要接受者提供信息。这里所说的信息包括很 68 广，诸如想法、观点、资料等。 （2）发送者将这些信息译成接受者能够理解的一系列符号。为了有效地进行沟通，这 些符号必须能够符合适当的媒体。例如，如果媒体是书面报告，符号的形式应选择文字、图 表或者照片。 （3）将上述符号传递给接受者。由于选择的符号种类不同，传递的方式也不同。传递 的方式可以是书面的，也可以是口头的，甚至还可以通过形体动作来表示。 （4）接受者接受这些符号。接受者根据这些符号传递的方式，选择相对应的接受方式。 （5）接受者将这些符号译为具有特定含义的信息。由于发送者翻译和传递能力的差异， 以及接受者接受和翻译水平的不同，信息的内容和含义经常被曲解。 （6）接受者理解信息的内容。 （7）发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确无误地接受。 小案例： 一位学工业外贸专业的硕士生受聘去了一家房地产开发公司做市场部经理，在经过 一段市场调查以后，他发现公司新开发的住宅楼房型需要做一些微小的调整，他立即在工地 的办公室约见了该项目承包商的项目经理，但是在当面沟通了很长时间以后双方仍然没有真 正弄懂对方的真正意图和想法。你认为出现这种情况的最主要原因是：（） A、沟通的地点选择不当 B、沟通的时机选择不当 C、沟通的方式选择不当 D、沟通中的编码有问题 解析：“房型需要做一些微小的调整”，属于设计变更内容，应该与设计院的工程师沟通， 而不是施工现场的项目经理，双方在信息编码上存在沟通障碍。 （三）沟通的类别 沟通的类别依划分的标准不同而不同。 按照功能划分，沟通可以分为工具式沟通和感情式沟通。工具式沟通指发送者将信息、 知识、想法、要求传送给接受者，目的是影响和改变接受者的行为。感情式沟通指沟通双方 表达情感，获得对方精神上的同情和谅解，最终改善相互之间的人际关系。 按照方法划分，沟通可日分为口头沟通、书面沟通、非语言沟通和电子媒介沟通等。这 些沟通方式的比较如表 13-1 所示。 沟通方式 口头 书面 非语言 电子媒介 举例 优点 缺点 交谈、讲座、讨 论会、电话 快速传递、快速 反馈、信息量很大 传递中经过层次 越多信息失真越严重， 核实越困难 报告、备忘录、 信件、文件、内部期 刊、布告 持久、有形、可 以核实 声、光信号、体 态、语调 信息意义十分明 确、内涵丰富，含义 隐含灵活 传递距离有限， 界限模糊，只能意会， 不能言传 传真、闭路电视、 快速传递、信息 计算机网络、电子邮 容量大、一份信息可 件 同时传递给多人、廉 价 单向传递，电子 邮件可以交流，但看 不见表情 效率底、缺乏反 馈 表 13—1 各种沟通方式比较 按照组织系统，沟通可分为正式沟通和非正式沟通。一般来说，正式沟通指以企业正式 69 组织系统为渠道的信息传递。非正式沟通指企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递。 按照方向，沟通可分为下行沟通、上行沟通和平行沟通。下行沟通指上级将信息传达给 下级，是由上至下的沟通。上行沟通指下级将信息传达给上级，是由下至上的沟通。平行沟 通指同级之间横向的信息传递，也称横向沟通。 按照是否进行反馈，沟通可分为单向沟通和双向沟通。一般来说，单向沟通指没有反馈 的信息传递。双向沟通指有反馈的信息传递，是发送者和接受者相互之间进行信息交流的沟 通。表 13-2 比较了这两种沟通的优缺点。 表 13-2 双向沟通与单向沟通的优缺点比较 因 素 结 时间 果 双向沟通比单向沟通需要更多的时间 信息和理解的准确程度 在双向沟通中，接受者理解信息和发送 者意图的准确程度大大提高 接受者和发送者的置信程度 在双向沟通中，接受者和发送者都比较 相信自己对信息的理解 满意 接受者比较满意双向沟通，发送者比较 满意单向沟通 噪音 由于与问题无关的信息较易进入沟通过 程，双向沟通的噪音比单向沟通要大得多 二、组织中的沟通 （一）人际沟通 在组织中，人际沟通构成组织沟通最普遍的形式。在一般意义上，组织中的人际沟通是 指组织中的个体成员如何将个体目标和组织目标相联系的过程。每个企业都由数人、数十人、 十百人甚至成千上万人组成，企业每天的活动也由许许多多的具体工作所构成。由于个体的 地位、利益和能力的不同，他们对企业目标的理解、所感受的信息也不同，这就使得各个体 的目标有可能偏离企业总的目标，甚至完全背道而驰。如何保证上下一心，不折不扣地完成 企业的总目标呢?这就需要相互交流意见，统一思想认识，自觉地协调各个体的工作活动， 以保证组织目标的实现。因而，人际沟通在组织中是最基本的协调工作，认识不到这一点， 就不可能完全实现企业的目标。 另外，人际沟通也是由人的自利行为的客观性和多样性决定的。管理学中的人性理论以 及各种类别的激励理论，都是以协调人在组织中的行为为出发点的。 人际沟通对组织的重要意义，还在于组织中的人的管理。自 20 世纪 90 年代以后，随着 企业经营外部环境巨大的变化，已经由传统的把人当作成本中心的观念向当作资源中心的观 念转变。由员工的成本观到资源观，表明了企业的经营和发展是产业结构调整的结果，但更 主要的是表明企业正在由传统的经营实体向以资源为基础的、以知识获取和管理为中心的新 型企业组织发展。企业员工日益成为企业经营流程中专有知识的载体，成为产生企业竞争力 的核心源泉。员工之间的交流及其效率，在一定程度上是企业组织的知识在内部传递的表现。 （二）团队沟通 团队沟通是指组织中以工作团队为基础单位对象进行的信息交流和传递的方式。工作团 队随着组织内外部环境的变化而变化，在企业管理，尤其是西方企业管理中，其重要性越来 越明显。 团队是两个或两个以上相互作用和协作以便完成组织预定的某项特别目标的单位。团队 的概念包含三个要素。第一，需要两个或两个以上的人员，团队的规模可大可小，但一般规 模都低于十五人。第二，团队人员有规律的相互接触，彼此间不打交道的人不能组成一个团 队。第三，团队人员共享绩效目标。团队有时在组织中又称“群体”，“团队”和“群体”这两个 70 词汇经常相互替换。团队概念意味着一种崇高的使命感和竞争感。 重视组织中的团队工作，是指重视团队沟通的需要。团队成员工作在一起，以便完成任 务，团队的沟通结构既影响团队绩效又影响员工的满意度。对团队沟通的研究集中在两个方 面：团队沟通集权的程度和团队任务的性质。这两个方面又是由企业组织中沟通网络的复杂 性决定的。在集权的网络中，团队成员必须通过一个人解决问题和做决策来进行沟通。在分 劝网络中，个人可以随意地和其他团队长远进行沟通，团队成员平等地处理信息直至达成一 致。 集权沟通网络对简单问题能够较快解决，分权沟通则显得迟缓些，因为信息在个体中间 要等到有人最终获得信息并解决问题时才会传递。但对复杂问题而言，分权沟通网络的解决 速度就较快。由于所有的必需信息并不局限在一个人那儿，通过广泛的沟通产生的信息总汇 就为决策提供了更多的产出。同样，解决问题的精度和问题的难度是连在一起的。 团队沟通对组织的意义在于，在高度竞争的全球环境中，组织应用群体或团队解决复杂 问题。当团队活动复杂而且难度大时，所有成员都应该在一种分权的结构中共享信息，以便 解决问题。团队需要在各个方向上自由沟通，应该鼓励团队成员彼此间讨论问题，员工的大 量时间应该投放于信息加工。但是，执行常规任务的团队沟通可以是集权式的，在处理信息 上的时间不宜太多。 小案例： “三个和尚没水喝”说明的是，人浮于事可能反而不如人少好办事。但是反过来，如果“三 个和尚”都很负责，结果也许会造成水满为患。这两种不同的说法表明：（ C ） A、管理工作的有效性需要考虑内外环境各部分的整体效应。 B、即使管理无方，人多还是比人少好办事。 C、在不同心态作用下会产生不同的群体合作结果。 D、纵使管理有方，也不一定是人多好办事。 解析：A 项较具迷惑性，单纯看 A 项的含义，是一个正确的观点，但仔细审读题干， 侧重的是“三个和尚”，在“人浮于事”和“都很负责”两种状态下的效果，所以选 C 项为宜。 三、组织间沟通 组织间沟通简单地说就是组织之间如何加强有利于实现各自组织目标的信息交流和传 递的过程。组织间沟通的目的，是通过协调共同的资源投入活动，实现有利于合作各方的共 同利益。组织间沟通日益成为管理学中沟通的重要一环，这主要是企业战略管理中战略和企 业边界扩张范式分别转型的结果。 组织间沟通的重要基础，一般不是建立市场交易关系基础上的契约关系，而是建立相互 信任的互惠关系。如果沟通的主要目标是有关践约和履约的问题，那么组织间的关系就会走 向纯粹的市场交易关系，进而失去组织间沟通的本来意义。在经济活动全球化和技术进步日 益加快的背景中，组织间沟通对企业尤其对互联网领域的企业正起着越来越重要的作用。 71 广州工商学院教案 分 页 授课时间 2016 年 11 月 28 日 第 14 周 星期一 授课内容 章节（专题） 项目四 领导职能 授课学时 2 授课类型 教学目的与要求 （分掌握、熟悉、 了解三个层次表 述使学生接受的 知识点） 重点：有效沟通的障碍，有效沟通的实现。 难点： 生活实践中如何消除沟通障碍 教学重点 与难点 1．方法：讲授、案例讨论 2．设备、教具：多媒体 3．是（否） 课件来源 自制 多媒体 使用章节 第十章 授课基本内容及板书设计见教案内页 72 16 √实验课□实训课□ √习题课 理论课□ □其它（ ） 1、 掌握沟通的障碍与克服。 2、 组织内部冲突及解决办法 教学方法 与手段 课 次 广州工商学院教案 内 页 【教学目的和要求】 掌握沟通的障碍与克服，理解组织内部冲突及解决办法 【教学重点、难点分析】 重点：有效沟通的实现、组织内部冲突及解决办法；难点： 生活中如何消除沟通障碍 【教学内容】 案例讨论：节约后的致歉 一、有效沟通的障碍 在管理实际中，沟通障碍是普遍存在的，而且往往困扰着管理者，使他们的管理效率下 降。信息沟通的障碍会阻止信息的传递或歪曲信息，这些障碍可能来自信息发送者，也可能 来自于信息接收者，或者来自于环境因素，但无论障碍来自何方，均会破坏整条信息沟通链 的连续性和有效性。由于沟通是人与人之间的沟通，所以沟通必然会受人的性格、气质、态 度、情绪、见解、处世方式、思想观点、文化水平、工作经验、思维能力等各种主观因素的 影响。组织结构造成的职位差别是沟通的客观障碍，特别是在等级森严的组织内，往往只能 实现下行的单向沟通，而上行沟通就比较困难。沟通方式的障碍主要表现在沟通方式选择不 当所造成的沟通低效和沟通无效。此外，沟通还会遇到语言、信息超载、环境“噪音”的干 扰等障碍。所谓有效沟通，简单地说就是传递和交流信息的可靠性和准确性高，它表明了组 织对内外噪音的抵抗能力，因而和组织的智能是连在一起的。沟通的有效性越明显，说明组 织智能越高。 影响有效沟通的障碍包括下列因素： （一）个人因素 个人因素主要包括两大类，一是有选择地接受，另一是沟通技巧的差异。 所谓有选择地接受，是指人们拒绝或片面地接受与他们的期望不一致的信息。研究表明， 人们往往听或看他们感情上能够接纳的东西，或他们想听或想看的东西，甚至只愿意接受中 听的，拒绝不中听的。 除了人们接受能力有所差异外，许多人运用沟通的技巧也很不相同。有的人擅长口头表 达；有的人擅长文字描述。所有这些问题都妨碍有效的沟通。 （二）人际因素 人际因素主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠度和发送者与接受者之间的相 似程度。 沟通是发送者与接受者之间“给”与“受”的过程。信息传递不是单方面，而是双方面 的事情，因此，沟通双方的诚意和相互信任至关重要。上下级间的猜疑只会增加抵触情绪， 减少坦率交谈的机会，也就不可能进行有效的沟通。 信息来源的可靠性由下列四个因素所决定：诚实；能力；热情；客观。有时，信息来源 可能并不同时具有这四个因素，但只要信息接受者认为具有即可。可以说信息来源的可靠性 实际上是由接受者主观决定的。就个人来说，员工对上级是否满意很大程度上取决于他对上 级可靠性的评价。对团体而言，可靠性较大的工作单位或部门比较能公开、准确和经常地进 行沟通，它们的工作成就也相应地较为出色。 沟通的准确性与沟通双方间的相似性有着直接的关系。沟通双方特征的相似性影响了沟 通的难易程度和坦率性。沟通一方如果认为对方与自己很接近，那么他将比较容易接受对方 73 的意见，并且达成共识。相反，如果沟通一方视对方为异己，那么信息的传递将很难进行下 去。 （三）结构因素 结构因素包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束四个方面。 研究表明，地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响。地位悬殊越大，信息趋向于 从地位高的流向地位低的。事实清楚地表明，地位是沟通中的一个重要障碍。 一般来说，信息通过的等级越多，到达目的地的时间也越长，信息失真则越大。这种信 息连续地从一个等级到另一个等级时所发生的变化，称为信息链传递现象。 当工作团体规模较大时，人与人之间的沟通也相应变得较为困难。这部分地由于沟通渠 道的增长大大超过人数的增长。 企业中的工作常常要求员工只能在某一特定地点进行操作。这种空间约束的影响往往在 员工单独位于某位置工作或在数台机器之间往返运动时尤为突出。 它不利于员工之间的交流， 限制了他们的沟通。一般来说，两人之间的距离越短，他们交往的频率也越高。 （四）技术因素 技术因素主要包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。 大多数沟通的准确性依赖于沟通者赋予字和词的含义。每个人表述的内容常常是由他独 特的经历、个人需要、社会背景等决定的。因此，语言和文字极少对发送者和接受者双方都 具有相同的含义，更不用说许许多多的不同的接受者。 管理人员十分关心各种不同沟通工具的效率。一般来说，书面和口头沟通各有所长。书 面沟通常常用于传递篇幅较长、内容详细的信息。其优点是：为读者提供以适合自己的速度、 用自己的方式阅读材料的机会，易于远距离传递，易于储存并在做决策时可提取信息，因为 经过多人审阅所以比较准确。 口头沟通适合于需要翻译或精心编制才能使拥有不同观念和语言才能的人理解的信息。 其优点是：快速传递信息，并且希望立即得到反馈；可传递敏感的或秘密的信息；可传递不 适用书面媒介的信息；适合于传递感情和非语言暗示的信息。 总之，选择何种沟通工具，在很大程度上取决于信息的种类和目的，还与外界环境和沟 通双方有关。 二、有效沟通的实现 从上述的沟通障碍看，只要采取适当的行动方式将这些沟通障碍有效消除，就能实现管 理的有效沟通。因而，无论是对组织中沟通还是组织间沟通，有效沟通的实现取决于对沟通 技能的开发和改进。 克服沟通中的障碍一般有以下准则。 （1）明了沟通的重要性，正确对待沟通。管理人员十分重视计划、组织、领导和控制， 对沟通常有疏忽，认为信息的上传下达有了组织系统就可以了，对非正式沟通中的“小道消 息”常常采取压制的态度，这表明企业管理层没有从根本上对沟通给予足够的重视。 （2）培养“听”的艺术。对管理人员来说，“听”不是件容易的事。要较好地“听”，也 就是要积极倾听。一些积极倾听的要点见表 13—3。 要： 不 要： 表现出兴趣 争辩 全神贯注 打断 该沉默时必须沉默 从事与谈话无关的活动 选择安静的地方 过快地或提前做出判断 留适当的时间用于辩论 草率地给出结论 注意非语言暗示 让别人的情绪直接影响你 74 当你没有听清楚时请以疑问的方式重复一遍 当你发觉遗漏时，直截了当地问 （3）创造一个相互信任、有利于沟通的小环境。企业经理人员不仅要获得下属的信任， 而且要得到上级和同僚们的信任。他们必须明白，信任不是人为的或从天上掉下来的，而是 诚心诚意争取来的。 （4）缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性。如减少组织机构 重叠，在利用正式沟通的同时，开辟高层管理人员至基层管理人员的非正式的沟通渠道，以 便于信息的传递。 （5）建立特别委员会，定期加强上下级的沟通。特别委员会由管理人员和第一线的工人 组成，定期相互讨论各种问题。 （6）非管理工作组。当企业发生重大问题、引起上下关注时，管理人员可以授命组成非 管理工作组。该工作组有一部分管理人员和一部分职工自愿参加，利用一定的时间，调查企 业的问题，并向最高主管部门汇报。最高管理层也要定期公布他们的报告，就某些重大问题 或“热点”问题在全企业范围内进行沟通。 （7）加强平行沟通，促进横向交流。通常，企业内部的沟通以与命令链相符的垂直沟通 居多，部门之间、车间之间、工作小组之间的横向交流较少，而平行沟通却能加强横向的合 作。这一方式对组织间沟通尤为奏效。 三、组织冲突与谈判 1、冲突的原因 沟通是为了减低组织的管理成本，进而降低组织之间的交易成本。但是，由于组织之间 以及组织中员工之间本质的区别，沟通并不会达到尽善尽美的效果，这样，组织摩擦和人员 摩擦不可避免地发生，带来额外的管理组织成本。这种摩擦程度越大，组织的协调成本越高。 这就是冲突的由来。 因此，冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。人与人之间在利 益、观点、掌握的信息或对事件的理解上都可能存在差异，有差异就可能引起冲突。不管这 种冲突是否真实存在，只要一方感觉到有差异就会发生冲突。显然，沟通不足或没有沟通， 都可以导致冲突。所以，要了解冲突，前提是了解出现差异的原因及其表现形式。 这些原因大体上可以归纳为三类： （一）沟通的差异 由于文化和历史背景不同、语义困难、误解及沟通过程中的噪音的干扰，都可能造成人 们之间意见不一致。沟通不良是产生这种冲突的重要原因，但不是主要的。 （二）结构差异 观察管理中经常发生的冲突，绝大多数是由组织结构的差异引起的。由于分工造成组织 结构中垂直方向和水平方向各系统、各层次、各部门、各单位、各不同岗位的分化，组织愈 庞大、愈复杂，组织分化愈细密，组织整合就愈困难。由于信息不对称和利益不一致，人们 在计划目标、实施方法、绩效评估、资源分配、劳动报酬、奖惩等许多问题上都会产生不同 看法，这种差异是由组织结构本身造成的。为了本单位的利益和荣誉，许多人都会理直气壮 地与其他单位甚至上级组织发生冲突。不少管理者甚至把挑起这种冲突看作是自己的职责， 或作为建立自己威望的手段。几乎每位管理者都会经常面临着与同事或下属之间的冲突。 （三）个体差异 每个人的社会背景、教育程度、阅历、修养，塑造了每个人不相同的性格、价值观和作 风。人们之间这种个体差异造成的合作和沟通的困难往往也容易导致某些冲突的发生。 这说明，由于沟通差异、结构差异和个体差异的客观存在，冲突也就不可避免地存在于 一切组织中。从而，管理冲突的必要性突出出来。 75 2、冲突的管理 多年来，对组织冲突的看法，一般有如下三种观点： 第一种观点存在于 19 世纪末到 20 世纪 40 年代，认为组织应该避免冲突，冲突本身表 明组织内部的机能失调。这种观点的中心是认为冲突对组织是有害无益的，一般被称为冲突 的传统观点。 第二种观点认为冲突是任何组织不可避免的产物，但它同时指出，冲突并不一定会导致 对组织的危害，甚至可能有利于组织中的积极动力。显然，这一观点因为冲突的客观存在， 主张接纳冲突，使冲突的存在合理化，并希望将冲突转化为有利于组织的程序。自 20 世纪 40 年代到 70 年代中期，这一观点在冲突理论中占主导地位。因为强调冲突的必然性，有时这 种观点又被称为冲突的人际关系观点。 第三种观点是当今的冲突管理观点，明确认为冲突不仅可以成为组织中的积极动力，而 且其中有些冲突对于组织或组织单元的有效运作是必要的。换言之，冲突是组织保持活力的 一种有效手段。因而，这种观点鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，以使组织保持创新的 激发状态。由于突出冲突有利于组织的运作效率，这种观点又被称为冲突的相互作用观点。 所以组织应保持适度的冲突，使组织养成批评与自我批评、不断创新、努力进取的风气， 组织就会出现人心汇聚、奋发向上的局面，组织就有旺盛的生命力。 由此，冲突管理实际上包括两个方面。一是管理者要设法消除冲突产生的负面效应。这 是因为，这些冲突阻碍了组织实现目标，属于功能失调的冲突，它们对组织具有破坏性作用。 二是要求管理者激发冲突，利用和扩大冲突对组织产生的正面效应，因为这些冲突支持组织 的目标，属于建设性的、功能正常的冲突。 优秀的管理者一般按下列方式管理冲突： （一）谨慎地选择你想处理的冲突 管理者可能面临许多冲突。管理者应当选择那些员工关心、影响面大，对推进工作、打 开局面、增强凝聚力、建设组织文化有意义、有价值的事件，亲自抓，一抓到底。对冲突事 必躬亲的管理者并不是真正的优秀管理者。 （二）仔细研究冲突双方的代表人物 是哪些人卷入了冲突?冲突双方的观点是什么?差异在哪里?双方真正感兴趣的是什么?代 表人物的人格特点、价值观、经历和资源因素如何? （三）深入了解冲突的根源 不仅了解公开的表层的冲突原因，还要深入了解深层的、没有说出来的原因。冲突可能 是多种原因交叉作用的结果，如果是这样，还要进一步分析各种原因作用的强度。 （四）妥善的选择处理办法 通常的处理办法有五种：回避、迁就、强制、妥协、合作。当冲突无关紧要时，或当冲 突双方情绪极为激动、需要时间恢复平静时，可采用回避策略；当维持和谐关系十分重要时， 可采用迁就策略；必须对重大事件或紧急事件进行迅速处理时，可采用强制策略，用行政命 令方式牺牲某一方利益处理后，再慢慢做安抚工作；当冲突双方势均力敌、争执不下需要采 取权宜之计时，只好双方都做出一些让步，实现妥协；若事件十分重大，双方不可能妥协， 就经过开诚布公的谈判，采用对双方均有利的合作，或双赢的解决方式。 武断 强制 武断程度 协作 妥协 回避 76 迁就 谦虚 合作程度 不合作 合作 图 13-2 冲突管理战略 3、有效谈判的实现 为了管理冲突，管理者必须和组织内外的人员打交道。在组织内部，冲突管理时常可以 有效地通过行政手段进行。但对于组织之间的冲突，像企业之间在新的经济形式下开展的旨 在拓展未来商机的战略联盟，通常出现联盟各方在协调上的困难，就不能简单地用行政干预 的手段去降低管理成本，实现组织目标。相反，联盟各方必须从包括协议、信任和互惠等多 方面的视角，寻求解决组织间冲突的途径。谈判作为一种实现目标的手段，必然是冲突管理 的重要内容。 谈判是双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程。这种目标可能是为了实 现某种商品或服务的交易，也可能是为了实现某种战略或策略的合作；可能是为了争取某种 待遇或地位，也可能是为了减税或贷款；可能是为了弥合相互的分歧而走向联合，也可能是 为了明确各自的权益而走向独立。市场经济本身就是一种契约经济，一切有目的的经济活动， 一切有意义的经济关系都要通过谈判来建立。 谈判有两种基本方法，零和谈判和双赢 谈判： 零和谈判就是有输有赢的谈判，一方所得就是另一方所失。零和谈判能够成功，在于双 方的目标都有弹性并有重叠区存在，重叠区就是双方和解达成协议的基础。 双赢谈判就是谈判结果找到一种双方都赢的方案。这种谈判要求双方对另一方的需求十 分敏感，各自都比较开放和灵活，双方都对另一方有足够的了解和信任。在此基础上通过开 诚布公的谈判，就可能找到双赢的方案，从而建立起牢固的长期的合作关系。 优秀的管理者实现有效的谈判，一般有如下的原则： （1）理性分析谈判的事件。抛弃历史和感情上的纠葛，理性地判别信息、依据的真伪， 分析事件的是非曲直，分析双方未来的得失。 （2）理解你的谈判对手。他的制约因素是什么?他的真实意图是什么?他的战略是什么? 他的兴奋点和抑制点在哪里? （3）抱着诚意开始谈判。态度不卑不亢，条件合情合理，提法易于接受，必要时可主 动让步，尽可能寻找双赢的方案。 （4）坚定与灵活相结合。对自己目标的基本要求要坚持，对双方最初的意见不必太在 意，那多半只是一种试探，有极大的伸缩余地。当陷入僵局时，应采取暂停、冷处理后再谈， 或争取第三方调停，尽可能避免破裂。 77 广州工商学院教案 分 页 授课时间 2016 年 12 月 2 日 第 14 周 星期五 授课内容 章节（专题） 项目五 控制职能 授课学时 2 授课类型 课 次 17 √实验课□实训课□ √习题课 理论课□ □其它（ ） 了解控制的含义与意义，熟知控制与其他职能之间的关系，掌握控制的内 容、基本原理、控制过程、控制要求，掌握绩效与绩效评价办法。 教学目的与要求 （分掌握、熟悉、 了解三个层次表 述使学生接受的 知识点） 重点：控制的内容、基本原理、控制过程、控制要求，绩效与绩效评价办 法。 难点： 控制的基本过程，绩效与绩效评价办法。 教学重点 与难点 1．方法：讲授、案例讨论 教学方法 与手段 2．设备、教具：多媒体 3．是（否） 课件来源 自制 多媒体 使用章节 第十一章 授课基本内容及板书设计见教案内页 广州工商学院教案 内 页 【教学目的和要求】 了解控制的含义与意义，熟知控制与其他职能之间的关系，掌握控制的内容、基本原理、 控制过程、控制要求，掌握绩效与绩效评价办法。 【教学重点、难点分析】 重点：控制的内容、基本原理、控制过程、控制要求，绩效与绩效评价办法。 难点： 控制的基本过程，绩效与绩效评价办法。 【教学内容】 案例分析：七人分粥的故事 七人小团体，各人私利但相互平等。要在没有称量用具情况下分食一桶粥，以解决每天 的吃饭问题，而且更要命的是，粥每天都是不够的。 思考：怎么办？ 方案一：七人轮流 一天饱 六天饥 方案二：推选好人 权力导致腐败 绝对权力导致绝对腐败 方案三：委员会制度 公平了 粥凉了 方案四：大家参与，抓阄决定 机会均等 结果不一定公平 方案五：大家轮值，分者最后取 结果公平 机会均等 讨论： 1.上述几个备选方案中，你认为哪一个是最佳方案？为什么？ 2.这个故事说明了什么道理？ 1、说明了控制的必要性和重要性； 2、说明不同的控制制度会导致不同的结果。 一、控制基础概述 （一）控制的含义：控制是促使组织的活动按照计划规定的要求展开的过程。控制职能 是按照既定的目标、计划和标准，对组织活动各方面的实际情况进行检查和考察，发现差距， 分析原因，采取措施，予以纠正，使工作能按原计划进行。或根据客观情况的变化，对计划 作适当的调整，使其更符合于实际。 （二）控制与其他管理职能的关系 控制与组织的关系：组织职能的发挥不但为组织计划的贯彻执行提供了合适的组织结构 79 框架，为控制职能的发挥提供了人员配备和组织机构，而且组织结构的确定实际上也就规定 了组织中信息联系的渠道，为组织的控制提供了信息系统。 控制与领导的关系:领导职能的发挥影响到组织控制系统的建立和控制工作的质量。同 时，控制职能的发挥又有利于改进领导者的领导工作，提高领导者的工作效率。 （三）控制的内容 对人员的控制 2. 对财务的控制 3. 对作业的控制 4. 对信息的控制 5. 对组织效率的控制 二、控制的基本原则、要求和过程 （一）控制的基本原则 （二）控制的要求 （二） 控制的基本过程 1. 建立绩效标准 建立标准的要求 2. 衡量实际的绩效 ①亲自观察。②口头与书面报告。③抽样调查。 80 3. 比较绩效标准与实际绩效间的差异 管理者透过比较的程序，来决定绩效标准和实际绩效之间的差距。 的波动范围 可接受 4. 评估差异结果并采取必要修正行动 在深入分析差异原因的基础上，控制者要根据不同的情况采取切实可行的措施，一般而 言，控制措施可以从以下几方面考虑。 改进工作方法。 改进组织工作和领导工作。 调整或修正原有计划或标准。 三、绩效与绩效评价 1. 绩效评价的意义 绩效评价在人力资源管理中的作用 81 2. 员工的绩效评价内容 员工绩效评价主要包括两大部分：业绩评价和行为评价。 业绩评价与行为评价 3. 员工绩效评价的方法的选择 （1）相对评价。 ①排序法。 ②配对比较法。 ③人物比较法。 ④强制分布法。 （2）绝对评价法。 ①评级量表法。 ②关键事件法。 ③行为锚定等级评价法。 ④目标管理法。 82 广州工商学院教案 分 页 授课时间 2016 年 12 月 9 日 第 15 周 星期五 授课内容 章节（专题） 项目五 控制职能 授课学时 2 授课类型 课 次 18 √实验课□实训课□ √习题课 理论课□ □其它（ ） 了解控制概述，熟知控制划分方式，掌握控制的内容、控制的过程及绩效 评价办法。 教学目的与要求 （分掌握、熟悉、 了解三个层次表 述使学生接受的 知识点） 重点：控制的内容、控制的过程及绩效评价办法。 难点：控制的内容、控制的过程及绩效评价办法。 教学重点 与难点 1．方法：讲授、案例讨论 教学方法 与手段 2．设备、教具：多媒体 3．是（否） 课件来源 自制 多媒体 使用章节 第十一章 授课基本内容及板书设计见教案内页 广州工商学院教案 内 页 【教学目的和要求】 了解控制概述，熟知控制划分方式，掌握控制的内容、控制的过程及绩效评价办法。 【教学重点、难点分析】 重点：控制的内容、控制的过程及绩效评价办法。 难点：控制的内容及绩效评价办法。 【教学内容】 案例分析：麦当劳公司的控制系统 按控制的时机 控制可划分为 （1）事后控制 又称反馈控制 （2）事中控制 又称同步控制（过程控制） （3）事前控制 又称预先控制（前期控制）三大类 一丶事前控制 又称预先控制（前期控制） 指通过观察情况、收集整理信息、掌握规律、预测趋势，正确预计未来可能出现的问题， 提前采取措施，将可能发生的偏差消除在萌芽状态中，为避免在未来不同发展阶段可能出现 的问题而事先采取的措施。 这方面主要涉及员工培训丶供应商选择和财务预算三方面,员工培训在人员配备中已讲, 本次就供应商选择和财务预算二方面内容展开叙述. 一)丶供应商选择 1 丶供应商选择原则 供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原 则. 在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量 保证体系. 2 丶供应商选择步骤 (1)建立供应商评选小组 企业建立一个专门的小组来控制和实施供应商评价， 这些组员必须要有团队合作精神， 而且还应具有一定的专业技能。此外，评选小组必须得到采购企业和供应商企业领导的支持。 (2)分析市场竞争环境。 这样做的目的在于找到针对哪些市场开发供应链合作关系才有效，企业必须知道现在的 产品需求是什么，产品的类型和特征是什么，以此来确认客户的需求，确认是否有建立供应 链合作关系的必要。如果已建立供应链合作关系，则根据需求的变化确认供应链合作关系的 必要性，同时对现有供应商的现状进行分析的总结。 (3)建立供应商选择的目标 企业确定供应商评价程序的实施并建立实质性的目标。供应商评价和选择是企业自身的 一次业务流程重构过程。 (4)建立供应商评选标准 供应商评价指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准。不同行业、企业、不 同产品需求和环境下的供应商评价应是一样的， 84 (5)供应商参与 一旦企业决定实施供应商评选，企业应尽可能早地让供应商参与到评选的设计过程中。 参与的供应商应尽量少。 (6)评选供应商 在收集供应商信息的基础上，就可以利用一定的工具和技术方法进行供应商的评选。 7)实施供应链合作关系 企业可以根据实际情况的需要及时修改供应商评选标准，或重新开始供应商评价选择。 在重新选择供应商的时候，应给于新、旧供应商以足够的时间来适应。 (二)丶财务预算 财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金 收支等价值指标的各种预算的总称. 预算可以按不同标准进行多种分类： (1).收入预算:主要内容是销售预算——通过分析企业过去的销售情况，目前和未来的 市场需求特点及其发展趋势，比较竞争对手和本企业的经营实力，确定企业在未来时期内为 了实现目标利润必须达到的销售水平 (2)支出预算 收入预算和支持预算都是从财务角度计划和预测了未来活动的成果以及 为取得这些成果所付出的费用。主要包括:1:直接材料预算 2:直接人工预算 3:附加费用预算 （3）现金预算 是对企业未来生产与销售活动中现今的流入与流出进行预测，通常由财 务部门编制。现金预算只能包括现今流程中的项 收入预算、支出预算、和现金预算都是 属于短期预算 (4)资金支出预算——长期预算 主要包括:1:用于新改造或扩充生产设施的支出 2:用于 增加品种、完善产品性能或改进工艺的研究与开发支出 3:用于广告宣传、寻找顾客的市场 支出等。 (5).资产负责预算——是对企业会计年度末期的财务状况进行预测 1．通过分析流动资产与流动负责的比率，可以发现企业的财务安全性和偿债能力的大 小 2．通过将本期预算与上期实际发生的资产负责情况进行对比，可以发现企业财务状况 发生的变化，从而进行事前控制 二丶过程控制 又称同期控制，控制点处于事物发展进程的过程中，是对正在进行的活动给予指导与监 督，以保证活动按规定的政策、程序和方法进行，这类控制是针对行动过程，一旦发生偏差， 马上予以纠正。其目的就是要保证本次活动尽可能少发生偏差，改进本次而非下一次活动的 质量。 一)成本控制 成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范 围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列 预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。 成本控制是指运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本费用， 以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的业绩和效果，以提高工作效率，实现乃至超过 预期的成本限额。 虽然控制对象各有不同，控制工作的要求也各不一样，但控制工作的过程基本是一致的， 大致可分为四个步骤：（1）确定控制标准，即确定评定工作绩效的尺度。管理者应以计划 为基础，制定出控制工作所需要的标准。（2）衡量工作成效，即通过管理信息系统采集实 际工作的数据(与已制定的控制标准中所对应的要素)，了解和掌握工作的实际情况。在这一 85 过程中，要特别注意获取信息的质量问题，做到信息的准确性、及时性、可靠性、适用性。 （3）分析衡量的结果，即将实际工作结果与标准进行对照，找出偏差并分析其发生的 原因，为进一步采取管理行动作好准备。这是控制中最需理智分析的环节，是否要进一步采 取管理行动就取决于此。若分析结果表明没有偏差或只存在“健康”的正偏差，那么控制人 员就不必再进行下一步，控制也就到此为止了。 （4）采取管理行动，纠正偏差。纠正偏差的方法不外乎两种：要么改进工作绩效，要 么修订标准。 二)丶时程控制 1.甘特图 是基于作业排序的目的，将活动与时间联系起来 甘特排程图可用于检查工作完成进度。它表明哪件工作如期完成，哪件工作提前完成或 延期完成。 甘特图包含以下三个含义： 1、以图形或表格的形式显示活动； 2、一种通用的显示进度的方法； 3、 构造时应包括实际日历天和持续时间，并且不要将周末和节假日算在进度之内。 在甘特图中，横轴方向表示时间，纵轴方向并列机器设备名称、操作人员和编号等。图 表内以线条、数字、文字代号等来表示计划(实际)所需时间，计划(实际)产量，计划(实际) 开工或完工时间等。 2.负荷图 负荷图是一种修改了的甘特图 ，它不是在纵上列出活动， 负荷图 而是列出整个部门 或某些特定的资源。通过检查负荷图中的负荷情况，可以使管理者明了哪些资源是满负荷的， 哪些资源未得到充分使用，还可以加载工作量。负荷图可以使管理者计划和控制生产能力的 利用情况。 86 三)丶产品质量控制 1.全面质量管理 1)含义 全面质量管理是以产品质量为核心，建立起一套科学严密高效的质量体系，以提供满足 用户需要的产品或服务的全部活动. 2)内容 A. 全过程的管理全面质量管理要求对产品生产过程进行全面控制。 B. 全员管理全面质量管理要求把质量控制工作落实到每一名员工，让每一名员工都关 心产品质量 3)步骤 根据管理是一个过程的理论，美国的戴明博士把它运用到质量管理中来，总结出 四阶 段的循环方式，简称 PDCA 循环，又称“戴明循环” 。 为了解决和改进质量问题，PDCA 循环中的四个阶段还可以具体划分为八个步骤。 1)计划阶段：分析现状，找出存在的质量问题；分析产生质量问题的各种原因或影响因 素；找出影响质量的主要因素；针对影响质量的主要因素，提出计划，制定措施。 2)执行阶段：执行计划，落实措施。 3)检查阶段：检查计划的实施情况。 4)处理阶段：总结经验，巩固成绩，工作结果标准化；提出尚未解决的问题，转入下一 个循环。 四丶其他控制方法 一)丶按控制来源划分 按照控制来源可以把控制分成 3 种类型，即正式组织控制、群体控制和自我控制。 1.正式组织控制 2.非正式组织控制 3 自我控制 二)丶按所釆取的控制方法划分 1.集中控制; 2.分散控制; 3.分层控制; 三)丶按控制的主体划 1.直接控制 2..间接控制 87 广州工商学院教案 分 页 授课时间 2016 年 12 月 12 日 第 16 周 星期一 授课内容 章节（专题） 项目六 授课学时 2 授课类型 课 次 19 管理创新 √实验课□实训课□ √习题课 理论课□ □其它（ ） 了解创新含义与意义，熟知创新的特征、创新类别，熟知创新与维持的关 系及相互作用，掌握创新的基本内容、创新的过程、方法及组织。 教学目的与要求 （分掌握、熟悉、 了解三个层次表 述使学生接受的 知识点） 重点：创新与维持的关系及相互作用，创新的基本内容、创新的过程、方 法及组织。 难点：创新的基本内容、创新的过程、方法及组织。 教学重点 与难点 1．方法：讲授、案例讨论 教学方法 与手段 2．设备、教具：多媒体 3．是（否） 课件来源 自制 多媒体 使用章节 第十二章 授课基本内容及板书设计见教案内页 广州工商学院教案 内 页 【教学目的和要求】 了解创新含义与意义，熟知创新的特征、创新类别，熟知创新与维持的关系及相互作用， 掌握创新的基本内容、创新的过程、方法及组织。 【教学重点、难点分析】 重点：创新与维持的关系及相互作用，创新的基本内容、创新的过程、方法及组织。 难点：创新的基本内容、创新的过程、方法及组织。 【教学内容】 案例分析：从“小创新大节能”走出来的中圣集团 第一节组织创新管理 1.理解管理创新的概念及含义、管理创新的意义； 2.熟知创新性思维的表现形式、 创新的过程； 3.掌握创新和维持的关系、管理创新的基本内容。 一、创新概述 组织、领导、控制是保证计划目标的实现所不可能缺少的，从某种角度所，它们是管理 的“维持职能”。其任务是保证系统按预定的方向和规则进行。但是管理是在动态环境中生 存的社会经济系统，仅维持是不够的，还必须不断调整系统活动的内容和目标，以适应环境 变化的要求——创新职能。 创新的含义 创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的 具体活动，是管理的一种基本职能。任何组织系统的任何管理工作无不包含在“维持”或 “创新”中，维持和创新是管理的本质内容，有效的管理在于适度的维持与适度的创新的组 合。 创新的类型 1．从创新的规模以及创新对系统的影响的程度:局部创新、整体创新 2．从创新与环境的关系来分为:消极防御型创新、积极进攻型创新 防御型创新:为了避 免威胁或由此造成的系统损失扩大，系统在内部展开的局部或全局性的调整 进攻型创新:敏 锐地预测到未来环境可能提供地某种有利机会，从而主动地调整系统的战略和技术，以积极 地开发和利用这种机会，谋求系统地发展 3．从系统发生地时期来看:系统初创期的创新——系统的创建者在一张白纸上绘制系 统的目标、结构、运行规划等蓝图 运行中的创新——在系统运行过程中，寻找，发现和利 用新的创业机会，更新系统的活动内容等。 4．从创新的组织程度上看:自发创新、有组织的创新 系统内部自发调整产生的后果。 （1）各系统的调整都是正确的，从整体上说是相互协调的，从而给系统带来的效应是 积极的，可使系统各部分的关系实现更高层次的平衡。——这种情况一般不会出现 （2）各系统的调整有的是正确的有点是错误的，因此整体上说，调整后的部分的关系 不一定协调，带来的总效应也有可能为正，有可能为负——这种情况很常见。 有组织的创新的含义: （1）统的管理人员根据创新的要求和创新活动本身的客观规律，制度化研究外部环境 状况和内部工作，寻求和利用创新机会，计划和组织创新活动。 89 （2）同时，系统的管理人员要积极引导和利用各要素的自发创新，使之相互协调和配 合，使组织活动有计划的展开。 “创新”与“维持”的关系及其作用 1.维持是保证系统活动顺利进行的基本手段，也是系统中大部分管理人员，特别是中层 和基层的管理人员所从事的工作。 2.与外部不断发生物质信息、能量交换的动态，开放的额非平衡系统。 系统内部因素 和外部因素都是不断变化的，这种为适应系统内外变化而进行的局部和全局的调整，便是管 理的——创新职能 3.系统的社会存在是以社会的接受为前提的，而社会之所以允许某个系统存在，又是因 为该系统提供了社会需要的某种贡献，系统要向社会提供这种贡献，则必须首先以一定的方 式从社会中取得某些资源并加以利用。“维持”和“创新”作为管理的两个基本职能系统的 生存发展都是非常重要的，它们是相互联系不可或缺的。 二、创新职能的基本内容 (一)目标创新 企业每一个具体的经营目标需要适时地根据市场环境和消费需求地特点，及变化地趋势 加以整合，每一次调整都是一次创新 (二)技术创新 主要内容: 1．要素创新与要素组合创新。包括材料创新和设备创新；要素组合创新包括生产工艺 和生产过程地时空组织方面。 2．产品创新:品种创新、产品结构创新 品种创新:要求企业根据市场要求的变化，根据消费者偏好的转移，及时地调整企业地 生产方向和生产结构，不断地开发出用户欢迎地适销的产品。 产品结构创新:不断地改变原有品种地基本性能，对现在生产地各种产品进行改进和改 造，找出更加合理的产品结构，从而具有更强的市场竞争力。 产品创新——是企业技术创 新的核心内容。 (三)制度创新——需要从社会经济角度分析企业各成员间的正式关系的调整和变革。从 以下三个方面去考虑:产权制度、经营制度、管理制度。 ⒈产权制度 产权制度主要指企业生产资料的所有制。目前企业产权制度的创新应朝向寻求生产资料 的社会成员“个人所有”与“共同所有”的最适度组合的方向发展。 ⒉经营制度 经营制度是有关经营权的归属及其行使条件、范围、限制等方面的原则规定。经营制度 的创新方向应是不断寻求企业生产资料最有效利用的方式。 ⒊管理制度 管理制度是行使经营权、组织企业日常经营的各种具体规则的总称，包括对材料、设备、 人员及资金等各种要素的取得和使用的规定。 企业制度的创新的方向是不断调整和优化企业所有者、经营者和劳动者之间的关系，使 各个方面的权力和利益得到充分的体现。 (四)组织机构和结构的创新——目的在于更合理地组织管理人员的努力，提高管理劳动 的效率 机构主要涉及管理劳动的横向分工的问题，即把企业生产经营业务的管理活动分成不同 部门的任务；而结构主要涉及管理劳动的纵向分工问题，即集权和分权的问题。 90 (五)环境创新—— 环境是企业经营的土壤，同时也制约着企业的经营。环境创新不是 指企业为适应外界变化而调整内部结构或活动， 而是指企业通过积极的创新活动去改造环境， 去引导环境朝着有利于企业经营的方向变化。 91 广州工商学院教案 分 页 授课时间 2016 年 12 月 16 第 16 周 星期五 授课内容 章节（专题） 项目六 授课学时 2 授课类型 课 次 20 管理创新 √实验课□实训课□ √习题课 理论课□ □其它（ ） 了解技术创新的内涵、意义及贡献，熟知技术创新的源泉，掌握创新的战 略及其选择。 教学目的与要求 （分掌握、熟悉、 了解三个层次表 述使学生接受的 知识点） 重点：技术创新的源泉，创新的战略及其选择。 难点：创新的战略及其选择。 教学重点 与难点 1．方法：讲授、案例讨论 教学方法 与手段 2．设备、教具：多媒体 3．是（否） 课件来源 自制 多媒体 使用章节 第十二章 授课基本内容及板书设计见教案内页 广州工商学院教案 内 页 【教学目的和要求】 了解技术创新的内涵、意义及贡献，熟知技术创新的源泉，掌握创新的战略及其选择。 【教学重点、难点分析】 重点：技术创新的源泉，创新的战略及其选择。 难点：创新的战略及其选择。 【教学内容】 一、技术创新的概述 （一）技术创新的提出 创新作为经济学的概念，是美籍奥地利经济学家熊彼特 在他的《经济发展理论》 （1912）一书中提出的。熊彼特认为，创新就是把生产要素和生产条件的新组合引入生产体 系，即建立一种新的生产函数。他把创新活动归结为五种形式： 1）生产新产品或提供一种产品的新质量； 2）采用一种新的生产方法、新技术或新工艺； 3）开拓新市场； 4）获得一种原材料或半成品的新的供给来源； 5）实行新的企业组织方式或管理方法。 技术创新理论正是在熊彼特创新理论的基础上衍生和发展起来的。在此后的技术创新研 究热潮中,国内外专家、学者以及相关研究机构对技术创新的概念有着不同的理解和认识。 曼斯费尔德(M. Mansfield) 认为,产品创新是从企业对新产品的构思开始,以新产品的销售 和交货为终结的探索性活动。厄特巴克(J . M. Utterback) 在他 1974 年发表的《产业创新与 技术扩散》中认为,与发明或技术样品相区别,创新就是技术的实际采用或首次应用。 （二）技术创新的内涵 1.材料创新 材料是企业产品和生产手段的基础,也是生产工艺和加工方法作用的对象。由此可以看 出,材料创新在企业创新中的重要地位。 从目前企业生产用的材料来看一方面使用的是由大自然提供的原材料, 另一方面就是 各种经过加工的半成品材料。 作为企业管理人员,一定要注意本企业产品所用原料的创新 工作,大胆引进新材料以开发产品的新用途,提高企业的市场占有率,提高企业的经济效益。 材料创新的内容包括： 开辟新的来源，以保证企业扩大再生产的需要； 开发和利用大量廉价的普通材料，替代量少价昂的稀缺材料，以降低产品的生产成本； 改选材料的质量和性能，以保证和促进产品质量的提高。 2.产品创新。 改善或创造产品，进一步满足顾客需求或开辟新的市场。 产品创新可分为全新产品创新和改进产品创新。 全新产品创新是指产品用途及其原理有显著的变化。 改进产品创新是指在技术原理没有重大变化的情况下，基于市场需要对现 有产品所 作的功能上的扩展和技术上的改进。 全新产品创新的动力机制既有技术推进型，也有需求拉引型。 改进产品创新的动力机制一般是需求拉引型。 93 3.工艺创新，它包括新工艺、新设备及新的管理和组织方法。 工艺创新和产品创新都是为了提高企业的社会经济效益，但二者途径不同，方式也不一 样。产品创新侧重于活动的结果，而工艺创新侧重于活动的过程；产品创新的成果主要体现 在物质形态的产品上，而工艺创新的成果既可以渗透于劳动者、劳动资料和劳动对象之中， 还可以渗透在各种生产力要素的结合方式上；产品创新的生产者主要是为用户提供新产品， 而工艺创新的生产者也是创新的使用者。 工艺创新可分为以下类型： A.围绕提高产品质量等级品率的工艺创新 B.围绕减少质量损失率的工艺创新 C.围绕提高工业产品销售率的工艺创新 D.围绕提高新产品产值率的工艺创新 E.围绕节约资源、降低成本的工艺创新 F.围绕有益于环境的工艺创新 4.手段创新 （三）技术创新的贡献 技术创新一方面通过降低成本而使企业产品在市场上更具价格竞争优势，另一方面通过 增加用途，完善功能，改进质量以及保证使用而使产品对消费者更具有特色吸引力，从而在 整体上推动着企业竞争力不断提高 （四）技术创新的源泉——德鲁克理论 1、意外的成功和失败 1）意外的成功——能够为企业创新提供丰富的机会，这些机会的利用要求企业投入的 代价以及承担的风险相对比较小。 2）意外的失败 无论是意外的成功还是意外的失败，出现时，企业必须搞清以下几个方 面 A、究竟发生了什么变化？ B、为什么发生了这样的变化？ C、这种变化会将企业引致何方？ D、企业应该采取何种策洛才能充分利用这种变化，成为企业的发展机会？ 2．企业内外的不协调 根据产生原因的不同，可分为 1）宏观或行业经济景气状况与企业经营绩效的不协调 这种不协调反映了企业在产品 的结构、原料利用、市场营销，产品特色等方面存在的问题 2）假设与实际的不协调 及时的发现假设与现实的不符，企业就可以及时地改变或调整 努力的方向 3）消费者价值判断与实际的不协调最常见，不利影响最为严重。 3．过程改进的需要 4．行业和市场结构的变化 5．人口结构的变化 6．观念的改变 7．新知识的产生 二、技术创新的战略及其选择 技术创新战略是一系列选择德综合结果，一般涉及:创新的基础、创新的对象、创新的 水平、创新的方式以及创新的时机等。 （一）创新基础的选择 94 创新基础的选择需要解决的问题是——企业在何种层次上组织创新的问题:利用现有的 知识，对目前的生产工艺、作业方法、产品结构进行创新 1:理论上的创新:需要企业中的有 关科研人员长期地、持久地工作。可能带来结果，也可能一无所获 企业选择此种战略风 险比较大，而且需要企业长期提供资金和人力支持。2:应用性的研究:企业利用现有的知识 和技术去开发一种新产品或新技术。时间比较短、风险比较小，相应的对企业的竞争优势的 贡献程度相对较小。 （二）创新对象的选择 企业可供选择的创新对象包括:产品、工艺、生产手段等三个领域 1．产品创新:可以为消费者带来一种全新的享受，而且可以降低产品的成本。所以不仅 给企业带来的是特色的形成，而且可能是成本的优势。 2．工艺创新:可以为产品质量的形成提供更加可靠的保证，加强企业的特色优势。 产 品与工艺的创新主要是由企业完成的，外部一般很难替代。 3．生产手段创新:可借助外部的力量完成。由于外部厂家来实现生产手段的改造，则可 能使得企业与此相关的产品创新或技术创新。 （三）创新水平的选择 是在行业内相对于其他企业而言的，需要解决的是在组织企业内部的技术创新时，是采 取“先发制人”的战略还是“追随他人之后”“后发制人”的策略 1．“先发制人”的贡献 1:可给企业带来良好的声誉 2 :可使企业占据有利的市场地位 3: 可使企业进入最有利的销售渠道 4:可使企业获得有利的要素来源 5:可使企业获得高额的垄 断利润 2．“先发制人”带来的问题 1:要求企业付出高额的市场开发费用 2:需求的不确定性 3、技术的不确定性 （ 四）创新方式的选择 独立开发与联合开发 1．独立开发不仅要求企业拥有数量众多，实力雄厚的技术人员，而且要求企业能够调 动足够的资金。若能获得成功，企业可在一定时期内垄断利润。 2．联合开发:可以与合作伙伴集中更多的资源条件进行更为基础性的创新研究。并可以 共同承担风险。 95